Tổng quan về các mô hình ra quyết định

Bạn càng hiểu rõ các mô hình ra quyết định, bạn càng thành công. Đọc tiếp để biết các mẹo và thủ thuật hữu ích.

Canva.com

Ra quyết định có nghĩa là quá trình lựa chọn các lựa chọn tốt nhất trong số các phương án khác nhau. Mỗi người phải đưa ra nhiều quyết định hàng ngày, và các quyết định từ đơn giản như ăn gì hay đi chơi ở đâu cho đến những quyết định phức tạp và quan trọng hơn, chẳng hạn như học trường đại học nào hoặc học chuyên ngành nào. học. Những quyết định này có xu hướng mang tính cá nhân và chỉ ảnh hưởng đến một cá nhân tại một thời điểm. Đối với một nhà quản lý cấp cao nhất của một công ty lớn, việc ra quyết định lại là một câu chuyện khác vì quyết định của ông ta có thể ảnh hưởng đến cuộc sống của hàng trăm nhân viên khác, và thậm chí có thể thay đổi vận trình của một công ty. Mỗi nhà quản lý sử dụng một mô hình ra quyết định khác nhau để đánh giá các lựa chọn của họ và đi đến quyết định cuối cùng. Tuy nhiên, bất kể người quản lý chọn mô hình nào,tồn tại những cái bẫy ra quyết định cố hữu mà nếu họ không nhận ra và học cách đối phó với chúng, họ sẽ mắc phải do chọn sai đường lối hành động có thể dẫn đến những hậu quả khó khăn.

Các mô hình ra quyết định trong bài viết này

• Mô hình ra quyết định hợp lý
• Mô hình ra quyết định trực quan
• Mô hình ra quyết định sáng tạo
• Mô hình ra quyết định dựa trên công nhận

Mô hình ra quyết định hợp lý

Mô hình ra quyết định cổ điển là mô hình ra quyết định hợp lý bao gồm tám bước mà người ra quyết định cần thực hiện để đạt được quyết định tối ưu dựa trên các mục tiêu và ràng buộc của họ. Để đưa ra quyết định phù hợp, họ nên thiết lập một danh sách các tiêu chí được sử dụng để đánh giá các lựa chọn của họ. Bằng cách áp dụng mô hình này, những người ra quyết định có cơ hội để xem xét những điều quan trọng nhất trong tình huống của họ và lựa chọn những lựa chọn phản ánh tốt nhất tiêu chuẩn của họ. Tuy nhiên, vấn đề của mô hình này là không phải lúc nào mọi người cũng biết họ muốn gì hoặc có đủ thông tin về các lựa chọn thay thế có sẵn, và thông thường, mọi người chỉ đưa ra quyết định "đủ tốt" hoặc an toàn.

Mô hình ra quyết định hợp lý

Mô hình ra quyết định trực quan

Mô hình ra quyết định thứ hai được các chuyên gia và nhà quản lý có kinh nghiệm sử dụng thường xuyên là mô hình ra quyết định trực quan. Lúc đầu, mô hình này dường như chỉ dựa trên cảm giác ruột thịt, nhưng kiểm tra kỹ hơn cho thấy rằng đó thực tế là một quá trình rất phức tạp, trong đó người quản lý áp dụng trực giác của họ theo nhiều cách. Đầu tiên, họ phát hiện ra một vấn đề tiềm ẩn và sử dụng trực giác của mình để điều tra các mẫu của nó. Trong trường hợp này, trực giác có nghĩa là nhiều năm kinh nghiệm, chuyên môn, nền tảng giáo dục, thông tin nội bộ và các nguồn lực quý giá khác mà một nhân viên bình thường không biết. Trực giác cũng giúp họ tích hợp các phần dữ liệu, sự kiện và số liệu biệt lập để tạo nên một bức tranh toàn cảnh về toàn bộ vấn đề. Nếu có nhiều hơn một giải pháp khả thi cho vấn đề,người quản lý sẽ sử dụng trực giác của họ như một điểm kiểm tra để loại bỏ quyết định phản trực giác và đi theo cảm xúc ruột của họ. Một đặc điểm nổi bật của mô hình ra quyết định này là hành động là một phần của quá trình xác định và phân tích các vấn đề. Các nhà quản lý thường “biết” phải làm gì trước khi họ có thể giải thích lý do cho các hành động của mình và họ sử dụng kết quả từ hành động của mình để hiểu thêm về các vấn đề.

Vai trò của trực giác trong mô hình ra quyết định trực quan

Mô hình ra quyết định sáng tạo

Một mô hình ra quyết định khác là mô hình ra quyết định sáng tạo. Mô hình này được áp dụng khi người ra quyết định phải đưa ra một quyết định ban đầu và duy nhất cho một tình huống. Trong quá trình ra quyết định, sau khi thu thập thông tin và hiểu biết sâu sắc về vấn đề và nảy sinh một số ý tưởng ban đầu, người ra quyết định phải trải qua một giai đoạn ấp ủ, trong đó anh ta không chủ động nghĩ đến các giải pháp mà để tâm trí vô thức của mình tiếp quản quá trình. Sau một thời gian khá lâu, câu trả lời tự nhiên đến với anh ấy trong một khoảnh khắc “eureka”, và bước tiếp theo của anh ấy là kiểm tra và hoàn thiện nó. Nhược điểm của mô hình này là sự thành công của nó chủ yếu phụ thuộc vào các đặc điểm cá nhân của người ra quyết định như khả năng sáng tạo của anh ta và tình huống bối cảnh.

Mô hình ra quyết định sáng tạo

Mô hình ra quyết định dựa trên công nhận

Mô hình ra quyết định này được Gary A. Klein phát triển trong cuốn sách “Mô hình quyết định dựa trên sự công nhận”. Mô hình này kết hợp đánh giá theo ngữ cảnh và đánh giá kim loại để đưa ra phản ứng tốt nhất cho một vấn đề. Yếu tố đặc trưng của mô hình này là những người ra quyết định chỉ xem xét một lựa chọn thay vì cân nhắc nhiều lựa chọn cùng một lúc. Sau khi nhận ra vấn đề, người quản lý xác định các đặc điểm của nó bao gồm mục tiêu, dấu hiệu vấn đề, mong đợi và các hành động điển hình cần thực hiện, tình huống. Sau đó, người quản lý sẽ suy nghĩ về kế hoạch, tiến hành mô phỏng kịch bản để xem nó có hoạt động hay không và đưa ra những sửa đổi phù hợp nếu cần thiết. Nếu anh ta nghĩ rằng kế hoạch là đủ, anh ta sẽ đưa ra quyết định cuối cùng của mình. Một giải pháp thay thế chỉ được đánh giá nếu kế hoạch ban đầu không diễn ra theo ý kiến ​​của người quản lý.Mặc dù mô hình ra quyết định này có thể được áp dụng khi các nhà quản lý chịu áp lực về thời gian, nhưng tỷ lệ thành công của nó tương quan với kinh nghiệm và chuyên môn của các nhà quản lý.

Mô hình ra quyết định dựa trên sự công nhận

Bẫy ra quyết định phổ biến: Thành kiến ​​về sự tự tin

Rõ ràng, mỗi mô hình ra quyết định đều có ưu và nhược điểm riêng. Hơn nữa, cũng có những bẫy ra quyết định mà những người ra quyết định nên biết để tránh để những cái bẫy đó làm mờ khả năng phán đoán của họ. Trước hết, thiên vị tự tin là một vấn đề rất phổ biến, đặc biệt là ở những nhà quản lý dày dạn kinh nghiệm. Rõ ràng, điều rất quan trọng là người quản lý phải tự tin, đặc biệt là trong thời điểm quan trọng khi công ty yêu cầu các quyết định then chốt. Tuy nhiên, nếu người quản lý quá tự tin và mù quáng bởi thành công trong quá khứ của mình, anh ta có thể trở nên bất cẩn, đơn giản hóa tình huống hoặc bỏ lỡ một số thông tin quan trọng, và cuối cùng đưa ra một quyết định rủi ro hoặc thậm chí gây tốn kém cho công ty. Do đó, trước khi đưa ra bất kỳ quyết định nào dựa trên kinh nghiệm trong quá khứ và ý kiến ​​cá nhân,những người ra quyết định nên dành một chút thời gian để tách mình ra khỏi hoàn cảnh và nhìn vào quyết định của họ với thái độ khách quan.

Bẫy ra quyết định phổ biến: Thành kiến ​​nhìn nhận lại

Sự thiên lệch về nhận thức muộn cũng có khả năng che khuất sự đánh giá của những người ra quyết định. Sau khi một vấn đề xảy ra, phát hiện người hoặc sự kiện có lỗi dẫn đến vấn đề là một phần quan trọng để tìm ra giải pháp phù hợp. Tuy nhiên, nếu thiên về nhận thức muộn màng, người quản lý có thể đổ lỗi cho người / bộ phận sai vấn đề vì anh ta chỉ nhìn lại một cách có chọn lọc những sự kiện nhất định trong quá khứ thay vì có được bức tranh toàn cảnh về những gì đã thực sự xảy ra. Điều này có thể gây ra xung đột nội bộ và những lời buộc tội bất tận gây bất lợi cho tổ chức trong thời điểm khủng hoảng. Hơn nữa, bằng cách xác định nguyên nhân sai, người quản lý tăng khả năng đưa ra một quyết định sai lầm.

Bẫy ra quyết định !!!

office.com

Bẫy ra quyết định phổ biến: Định kiến ​​cố định

Tiếp theo, sự thiên vị cố định có thể cản trở người ra quyết định. Các nhà nghiên cứu đã chỉ ra rằng mọi người có xu hướng chỉ xem những gì họ muốn xem và họ đưa ra quyết định chỉ dựa trên những thông tin đó. Sự thiên vị này rất nguy hiểm vì nó có thể làm cho tình hình có vẻ sáng sủa hơn thực tế và nó che giấu những góc nhìn khác về vấn đề của người ra quyết định. Ngoài ra, nếu người ra quyết định chỉ tập trung vào một số thông tin cụ thể, anh ta có thể bỏ qua các khả năng hoặc lựa chọn thay thế khác để quyết định một giải pháp hiệu quả hơn. Định kiến ​​khung là một cái bẫy liên quan khác khi người ra quyết định bị đánh lừa bởi cách trình bày vấn đề với anh ta. Cả hai thành kiến ​​này đều bóp méo bản chất của vấn đề và cản trở khả năng suy nghĩ thấu đáo của người ra quyết định.

Bẫy ra quyết định phổ biến: Nâng cao cam kết

Cuối cùng nhưng không kém phần quan trọng, leo thang cam kết thường được coi là một cái bẫy chết người. Không ai muốn thừa nhận rằng quyết định của mình là một sai lầm, và các nhà quản lý đặc biệt phòng thủ trước quyết định của họ. Ngoài ra, một số nhà quản lý tin rằng kế hoạch vẫn chưa thành công chỉ vì họ chưa dành đủ thời gian và nỗ lực, và họ muốn cam kết hơn nữa. Tuy nhiên, một khi có đủ bằng chứng để chứng minh rằng quyết định hiện tại là một hành động xấu, việc tiếp tục thực hiện nó sẽ chỉ dẫn đến nhiều thiệt hại hơn cho tổ chức. Một nhà quản lý khôn ngoan là người không chỉ biết cách đưa ra những quyết định đúng đắn mà còn biết nhận ra cái chưa tốt và can đảm từ bỏ nó và dấn thân vào một con đường mới.

Phần kết luận

Để trở thành người ra quyết định thành công, một người nên học cách áp dụng mô hình ra quyết định phù hợp trong từng tình huống và thực hành nó thường xuyên để thành thạo việc sử dụng nó. Quan trọng hơn, người ta nên tránh những cái bẫy ra quyết định để chúng không làm mờ đi sự phán xét của người ta. Đối với những nhà quản lý cấp cao mà các quyết định của họ có thể ảnh hưởng đến cuộc sống của hàng trăm người, họ nên đầu tư nhiều thời gian hơn để khám phá thêm các công cụ và kỹ thuật ra quyết định để ngăn họ rơi vào những cái bẫy đó và đưa ra quyết định tốt hơn.