Lợi thế cạnh tranh và chiến lược của Dell

Đọc tiếp để tìm hiểu về lợi thế cạnh tranh và chiến lược của Dell.

Canva.com

Năm 2013, Dell được Fortune xếp hạng thứ 165 trong “Global 500”, danh sách các tập đoàn đa quốc gia lớn nhất trên thế giới. Kể từ khi thành lập, nó đã phát triển ổn định và trở thành một trong những MNE lớn nhất trên thế giới. Với tư cách là người dẫn đầu thị trường, nó đã rơi từ vị trí đầu xuống vị trí thứ ba sau Hewlett Packard và Lenovo vào năm 2012. Bài viết này tìm cách chi tiết làm thế nào nó có thể đạt được thành công ban đầu này vào đầu những năm 2000 và tại sao nó lại giảm dần vào cuối thập kỷ.

Báo cáo mô tả mô hình kinh doanh bán hàng trực tiếp thành công của Dell, quản lý chuỗi cung ứng ưu việt và các nguồn lợi thế cạnh tranh ban đầu khác của Dell. Sự lựa chọn của Dell về địa điểm hoạt động của các nhà máy sản xuất và các quyết định trong hoạt động thuê ngoài của họ cũng được thảo luận.

Cuối cùng, lý do đằng sau sự tụt dốc của Dell với tư cách là nhà sản xuất PC hàng đầu và mất lợi thế cạnh tranh đã được giải thích. Báo cáo kết thúc với các chiến lược khả thi mà Dell có thể thực hiện để khôi phục lợi thế cạnh tranh của mình.

Bạn có biết không?

Bước chân đầu tiên của Michael Dell vào thế giới máy tính là vào năm 7 tuổi, khi ông sở hữu chiếc máy tính đầu tiên của mình, Apple II, được thiết kế bởi Steven Wozniak vĩ đại. Giờ đây, Apple đã trở thành một trong những đối thủ cạnh tranh lớn nhất của Dell.

Thay thế khoảng không quảng cáo bằng thông tin

Thay thế hàng tồn kho bằng thông tin là một khái niệm quản lý chuỗi cung ứng nhằm quản lý và giảm hàng tồn kho thông qua việc sử dụng thông tin. Điều quan trọng là có số lượng hàng tồn kho phù hợp để thỏa mãn cung và cầu mà không ảnh hưởng đến mức độ dịch vụ.

Việc thay thế hàng tồn kho bằng thông tin cho phép cung cấp một cách tinh gọn và nhanh nhẹn: mức tồn kho tối thiểu mà vẫn đủ linh hoạt để thích ứng với những thay đổi của cung và cầu. Điều này góp phần giảm chi phí.

Có sẵn một lượng lớn hàng tồn kho đóng vai trò như một bộ đệm và bảo vệ khỏi những bất ổn trong chuỗi cung ứng. Điều này là do cung và cầu khó dự đoán và có thể thay đổi. Tuy nhiên, hàng tồn kho dư thừa không phải là tài sản và trên thực tế nó được coi là một khoản nợ phải trả. Những sự không chắc chắn như vậy chiếm đến 60% chi phí của chuỗi cung ứng do thiếu thông tin sẵn có.

Do đó, có quyền truy cập vào thông tin quan trọng (ví dụ như xu hướng thị trường, dữ liệu bán hàng, v.v.) có thể cải thiện dự báo và lập kế hoạch. Ví dụ, việc triển khai các giải pháp phần mềm Lập kế hoạch nhà máy i2 và Lập kế hoạch chuỗi cung ứng của 3M Canada đã gặt hái được nhiều thành công. Các giải pháp phần mềm cung cấp thông tin thời gian thực có giá trị về những thay đổi của nhu cầu và thị trường. Kể từ đó, năng suất lập kế hoạch và lập lịch trình đã tăng 20% và hàng tồn kho giảm 23%.

Với việc sử dụng thông tin một cách chiến lược, chẳng hạn như hệ thống đặt hàng dựa trên internet cập nhật cho các nhà cung cấp những xu hướng nhu cầu mới nhất, Dell đã có thể hoàn thiện sự cân bằng giữa cung và cầu. Hàng tồn kho của nó đã giảm xuống chỉ còn ba ngày, đây là mức thấp nhất trong ngành.

Lợi thế cạnh tranh ban đầu của Dell

Là một doanh nghiệp đa quốc gia, Dell rất có năng lực trong việc thực hiện chiến lược toàn cầu, mang lại cho công ty một lợi thế cạnh tranh vô song trong nửa đầu những năm 2000.

Một trong những nguồn gốc tạo nên lợi thế cạnh tranh ban đầu của Dell có thể là do phương pháp bán hàng trực tiếp và sản xuất theo đơn đặt hàng nổi tiếng của hãng. Chiến lược vừa kịp thời (JIT) này cho phép nó hoạt động với mức tồn kho thấp nhất trong ngành. Giảm lượng hàng tồn kho dư thừa đã mang lại cho Dell một lợi thế chi phí đáng kể vì chi phí linh kiện giảm 1% hàng tuần trong ngành điện tử. Bán hàng trực tiếp cũng cho phép Dell bỏ qua các trung gian như bán buôn và bán lẻ, giảm chi phí hơn nữa. Ngoài ra, Dell cung cấp các tùy chọn có thể tùy chỉnh được chứng minh là lấy khách hàng làm trung tâm và hấp dẫn.

Lực lượng 200 nhà cung cấp toàn cầu của Dell có quyền truy cập thông tin tự động và thời gian thực như xu hướng nhu cầu và kỳ vọng về khối lượng cho các thành phần khác nhau. Mối quan hệ chặt chẽ với các nhà cung cấp và mô hình bán hàng trực tiếp đã cho phép Dell cân bằng đáng kể giữa cung và cầu.

Dell tiến hành các hoạt động kinh doanh của mình trên toàn thế giới tại nhiều thị trường nước ngoài khác nhau. Một trong những động lực của Dell để quốc tế hóa là đảm bảo nguồn cung cấp và tiếp cận với các yếu tố chi phí thấp. Dell đặt các nhà máy sản xuất trên khắp thế giới, tìm kiếm các lợi thế theo địa điểm cụ thể như chi phí lao động thấp và lực lượng lao động có năng suất cao. Các hoạt động sản xuất cũng gần với các thị trường quan trọng trong khu vực để giảm thiểu sự chậm trễ giữa mua hàng và giao hàng. Sự lựa chọn địa điểm của Dell thực sự đã trang bị cho nó một lợi thế cạnh tranh ban đầu.

Các nhà máy sản xuất toàn cầu của Dell

Tại sao Dell lại chọn đặt các nhà máy sản xuất của mình ở một số vị trí địa lý nhất định?

Bartlett và Beamish (2011) xác định ba điều kiện phải được đáp ứng để một MNE quốc tế hóa hoạt động của mình thành công. Một trong những điều kiện là thị trường nước ngoài phải có lợi thế về vị trí cụ thể. Dell vận hành các nhà máy sản xuất ở Brazil, Trung Quốc, Ấn Độ, Ireland, Malaysia và Ba Lan, những nơi mang lại cho Dell những lợi thế như vậy.

Một số lợi thế là chi phí lao động thấp hơn và lực lượng lao động có năng suất cao. Ví dụ, chi phí lao động ở Malaysia thấp hơn Singapore láng giềng, nhưng chất lượng lao động vẫn tương đối cao. Khi Dell thành lập hoạt động sản xuất tại Malaysia, Dell đã được miễn thuế 100% trong 5 năm, một sáng kiến của chính phủ Malaysia nhằm thu hút đầu tư.

Lợi thế tiếp theo là gần các thị trường quan trọng. Dell đã chọn đặt các nhà máy sản xuất của mình gần các thị trường khu vực như vậy để tiếp cận thị trường tốt hơn, giảm chi phí vận chuyển và cải thiện khả năng đáp ứng trong giao hàng. Thành công của Dell tại Ấn Độ được cho là nhờ có nhà máy sản xuất tại nước này, giúp giảm 50% thời gian giao hàng và cải thiện đáng kể doanh số bán hàng của hãng. Trước đây, khách hàng ở Ấn Độ sẽ phải đợi tới một tháng mới có máy tính của họ, được sản xuất tại Malaysia.

Tuy nhiên, cách chọn địa điểm này không phải không có nhược điểm. Định vị các hoạt động sản xuất bên ngoài Hoa Kỳ đi kèm với những bất lợi nhất định. Bartlett & Beamish (2011) xác định khoảng cách và trách nhiệm của ngoại lai là hai trong số những nhược điểm này. Nói chung, khoảng cách từ thị trường nội địa càng lớn thì càng khó thực hiện các hoạt động.

Nói rõ hơn, có thể có những khác biệt về văn hóa, tín ngưỡng, ngôn ngữ, bối cảnh chính trị và cơ sở hạ tầng có thể ảnh hưởng đến chuỗi cung ứng toàn cầu của Dell. Khoảng cách địa lý khiến việc kiểm soát hoạt động sản xuất càng trở nên khó khăn hơn. Vào tháng 2 năm 2007, một đám cháy lớn đã xảy ra tại một trong những nhà máy ở Aisin Seiki, một trong những nhà cung cấp chính của Toyota. Cuộc khủng hoảng khiến Toyota mất 70.000 xe và 160 tỷ yên doanh thu. Tuy nhiên, do văn hóa, tín ngưỡng tương đồng và sự gần gũi của các hoạt động sản xuất, nỗ lực phục hồi diễn ra nhanh chóng đáng kinh ngạc với sự hỗ trợ của các công ty địa phương. Nếu một tai nạn như vậy xảy ra với các nhà máy sản xuất toàn cầu của Dell và gây ra sự gián đoạn trong chuỗi cung ứng của hãng, hậu quả sẽ rất thảm khốc. Việc phục hồi cũng sẽ khó khăn do khoảng cách và trách nhiệm của nước ngoài.

Sản xuất gia công

Một trong những lý do chính để thuê ngoài sản xuất các thành phần PC là khả năng lựa chọn các thành phần và nhà cung cấp tốt thay vì phải tự sản xuất. Michael Dell đã từng nói trong một cuộc phỏng vấn: “Nếu bạn có một cuộc đua với 20 người chơi đều cạnh tranh để tạo ra chip đồ họa nhanh nhất thế giới, bạn có muốn trở thành con ngựa 21 hay bạn muốn đánh giá lĩnh vực này trong số 20 và chọn cái tốt nhất? " Chiến lược của Dell là xây dựng mối quan hệ tốt với mạng lưới các nhà cung cấp toàn cầu của mình thay vì sản xuất các thành phần của riêng họ.

Gia công phần mềm sẽ cho phép Dell tập trung vào năng lực của chính mình, chẳng hạn như quản lý chuỗi cung ứng hiệu quả, dịch vụ khách hàng, nghiên cứu và phát triển các sản phẩm mới, v.v.

Louise O'Brien, cựu Phó Chủ tịch Dell, nhấn mạnh hoạt động kinh doanh chính của Dell là máy tính cá nhân, và hãng không nên từ bỏ khả năng sản xuất. Kể từ khi thành lập Dell, hãng đã thuê ngoài sản xuất các bộ phận sản xuất nhưng không phải là công đoạn lắp ráp cuối cùng. Dell không muốn thuê ngoài hoàn toàn các hoạt động sản xuất của mình để ngăn chặn sự tạo ra ngoài ý muốn của các đối thủ cạnh tranh. Gia công phần mềm thường được mô tả là dễ sao chép và lợi thế cạnh tranh mà nó cung cấp không bền vững. Việc thuê ngoài chỉ khả thi nếu nó được tách biệt khỏi các hoạt động khác của chuỗi cung ứng, đó là điều mà Dell đang cố gắng đạt được.

Cách Dell đánh mất thứ hạng là Nhà sản xuất máy tính toàn cầu hàng đầu

Máy tính để bàn, vốn là trọng tâm của Dell, đã bị các sản phẩm thay thế như máy tính xách tay vượt mặt vào cuối những năm 2000. Mô hình sản xuất và bán hàng trực tiếp của Dell không phù hợp với thị trường máy tính xách tay. Người tiêu dùng thích mua máy tính xách tay ở các cửa hàng bán lẻ để họ có thể nhìn và cảm nhận thiết kế. Hơn nữa, các đối thủ cạnh tranh bắt đầu nỗ lực tái cấu trúc và cải thiện đáng kể mô hình kinh doanh của họ. Sự sụt giảm của PC để bàn là một trong những nguyên nhân chính khiến Dell mất vị trí là nhà sản xuất PC hàng đầu thế giới.

Các đối thủ cạnh tranh lớn của Dell như Hewlett-Packard, Apple, Acer và Lenovo đã tập trung nhiều hơn vào sự đổi mới và học tập trên toàn thế giới trong kỷ nguyên tri thức. Kiến thức như một nguồn lợi thế cạnh tranh đã cho phép các MNE này vượt qua Dell về thị phần. Họ có thể làm như vậy khi họ thuê ngoài hoàn toàn các hoạt động sản xuất của mình. Tuy nhiên, Dell vẫn bị hạn chế bởi quyết định chỉ thuê ngoài các thành phần và mong muốn có toàn quyền kiểm soát việc lắp ráp cuối cùng. Một ví dụ đáng chú ý về một đối thủ cạnh tranh đang trỗi dậy là Apple, công ty đã vượt qua giá trị vốn hóa thị trường của Dell vào năm 2006 với danh mục các cải tiến như iMac và MacBook Pro.

Những nỗ lực hợp tác chéo của các đối thủ cạnh tranh và việc thâm nhập thị trường nước ngoài đã khiến Dell tụt hạng. Ví dụ, việc Lenovo mua lại Bộ phận PC của IBM vào tháng 5 năm 2005 đã có tác động đáng kể đến các nhà sản xuất PC trên toàn cầu, bao gồm cả Dell. Lenovo trở thành công ty máy tính cá nhân lớn thứ ba thế giới chỉ sau một đêm, tiếp cận thị trường nước ngoài ngoài Trung Quốc.

Các chiến lược để có được lợi thế cạnh tranh bền vững

Rất nhiều chiến lược và biện pháp mà Dell đã thực hiện để giải quyết việc mất thị phần. Ví dụ, nó giảm sự phụ thuộc vào bán hàng trực tiếp bằng cách bán qua các kênh bán lẻ và tung ra máy tính xách tay và netbook.

Bartlett và Beamish (2011) mô tả ba loại phương pháp tiếp cận chiến lược mà một MNE có thể sử dụng để ứng phó với các thách thức, bảo vệ sự thống trị trên toàn thế giới, thách thức nhà lãnh đạo toàn cầu và bảo vệ các thị trường ngách trong nước.

Trong thị trường PC cạnh tranh, Dell buộc phải phát triển các khả năng mới như bán hàng qua các kênh bán lẻ và bắt kịp các sản phẩm mới của đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên, làm như vậy đã làm xói mòn năng lực cốt lõi của nó. Thay vào đó, Dell nên bảo vệ và củng cố những khả năng hiện có của họ hơn là phát triển những năng lực mới.

Dell có thể làm như vậy bằng cách thực hiện các bước bổ sung để cải thiện dịch vụ khách hàng của mình. Ví dụ, họ đã giới thiệu dịch vụ trợ giúp đặc biệt cho khách hàng vào tháng 4 năm 2013, cung cấp dịch vụ cá nhân hóa và từ xa cho khách hàng. Thay vì tìm cách cải thiện doanh số bán hàng thông qua các kênh bán lẻ, Dell có thể nâng cao mô hình bán hàng trực tiếp của mình bằng cách sử dụng mạng xã hội.

Dell nổi tiếng với mô hình bán hàng trực tiếp cung cấp nhiều khả năng tùy biến. Tận dụng thế mạnh này, nó có thể đào sâu hơn vào thị trường ngách này bằng cách cung cấp cho khách hàng nhiều lựa chọn tùy biến hơn trên mạng. Ví dụ, việc Dell mua lại Alienware vào năm 2006 đã cho phép hãng này thâm nhập vào thị trường PC-gaming có lợi nhuận cao nhưng rất thích hợp. PC Gaming Alliance báo cáo rằng ngành công nghiệp game PC đạt doanh thu kỷ lục 6,8 tỷ USD vào năm 2012.

Dell có thể cố gắng bảo vệ các thị trường ngách trong nước và chống lại lợi thế toàn cầu của các đối thủ cạnh tranh. Bằng cách đáp ứng nhu cầu địa phương, Dell có thể định hình lại các máy tính cá nhân của mình để phù hợp với thị hiếu của người tiêu dùng.

Để bù đắp lợi thế của các đối thủ cạnh tranh, Dell có thể sử dụng các chiến lược phòng thủ như vận động hành lang để thay đổi và hỗ trợ. Năm 2007, Dell đã vận động chính phủ Ấn Độ giảm thuế PC. Cuối cùng, nó cũng có thể tiến hành hợp nhất hoặc liên doanh với các MNE toàn cầu khác. Ví dụ, nó đã hợp tác với một trong những đối thủ cạnh tranh của mình, EMC, dẫn đến doanh số bán các sản phẩm lưu trữ tầm trung và cấp thấp trị giá hơn một tỷ đô la.

Phần kết luận

Các dự báo về ngành máy tính cá nhân là ảm đạm và IDC dự kiến doanh số bán máy tính cá nhân sẽ giảm ít nhất cho đến năm 2017. Sự ra đời của các sản phẩm mới như điện thoại thông minh và máy tính bảng không còn phủ bóng PC.

Tác động lớn đến hoạt động kinh doanh của Dell, và việc khôi phục lợi thế cạnh tranh của Dell trở nên quan trọng hơn. Dell có một nhiệm vụ to lớn là bắt kịp những thay đổi nhanh chóng trong công nghệ và các chiến lược phát triển của các đối thủ cạnh tranh.

Dell đã không thể đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững do phụ thuộc vào mô hình bán hàng trực tiếp và các chiến lược kinh doanh truyền thống. Giống như các đối thủ cạnh tranh, nó phải đầu tư nhiều nỗ lực hơn vào việc học hỏi và đổi mới. Nó cũng nên phát triển chiến lược toàn cầu của mình như đáp ứng nhu cầu địa phương và áp dụng các chiến lược xuyên quốc gia khác.

Sự trỗi dậy và sụp đổ của Dell trong ngành PC đã gửi đi một thông điệp và lời nhắc nhở quan trọng cho chính họ - rằng lợi thế cạnh tranh bền vững, được thúc đẩy bởi những thay đổi liên tục, là yếu tố quan trọng đối với tương lai của công ty.

Người giới thiệu

Hill CWL, Cronk T, Wickramasekera R, 2011, Global Business Today: Asia-Pacific Edition, ' Khôi phục lợi thế cạnh tranh của Dell', trang 531-34, McGraw-Hill, Sydney.

Bartlett, CA & Beamish, PW, 2011 Quản lý xuyên quốc gia: Văn bản, tình huống và bài đọc trong quản lý xuyên biên giới, Cengage Learning, Melbourne