Chiến lược và hoạt động kinh doanh của Zara: cách thức và lý do chúng hoạt động

Phân tích hoạt động kinh doanh của các nhà bán lẻ Inditex

Inditex (Zara) từng là nhà sản xuất quần áo lớn nhất thế giới. Bắt đầu từ năm 1974 với tư cách là cửa hàng quần áo rất khiêm tốn của Amancio Ortega Gaona, Inditex đã phát triển ổn định trong nhiều năm. Năm 2019, Inditex sản xuất hơn 840 triệu sản phẩm may mặc hàng năm thông qua 6.300 cửa hàng ở 85 quốc gia khác nhau. Mặc dù vào năm 2020, vì dịch COVID-19, nó đã đóng cửa 16% số cửa hàng của mình, trong khi có thêm 500 cửa hàng mỗi năm.

Trong một cuộc phỏng vấn năm 2014, người phát ngôn của Inditex đã đề cập đến sự mở rộng đáng kể của Inditex và những lo ngại về tính bền vững của nó:

Thật vậy, nhu cầu về các sản phẩm và thiết kế của Inditex đang thúc đẩy sự mở rộng của Inditex. Nhưng điều gì đang thúc đẩy nhu cầu đối với các sản phẩm Inditex?

Mặc dù không có hoạt động kinh doanh nào tạo nên thành công của Inditex, nhưng có lẽ phần lớn không thể thiếu đối với nhu cầu ngày càng tăng thúc đẩy sự mở rộng quy mô của Inditex nằm ở sự tích hợp theo chiều dọc và quản lý chuỗi cung ứng không chính thống. Nhưng một lần nữa, Inditex làm được nhiều điều khác biệt giúp nó trở nên nổi bật trong ngành quần áo bán lẻ. Trong bài báo này, chúng tôi phân tích các hoạt động quan trọng đối với thành công của Inditex bao gồm tích hợp theo chiều dọc, quản lý chuỗi cung ứng, lợi thế so sánh và cạnh tranh, các yếu tố thành công chính, chiến lược và triết lý.

Sứ mệnh

“Thông qua mô hình kinh doanh của mình, Zara nhằm mục đích đóng góp vào sự phát triển bền vững của xã hội và của môi trường mà chúng ta tương tác”. Điều thú vị là tuyên bố sứ mệnh của Zara (Inditex) ở đây không đề cập đến quần áo - dù trực tiếp hay gián tiếp. Thay vào đó, nó giới thiệu ba thành phần nổi bật của Zara: mô hình kinh doanh, môi trường và xã hội nói chung. Trước đây là chiến lược độc đáo của Zara. Hai yếu tố sau làm nổi bật sự hấp dẫn của Zara đối với tính bền vững của môi trường (bằng chứng là các sáng kiến ​​khác nhau trong thiết kế và phân phối sản phẩm của họ) và một xã hội bền vững.

Xã hội bền vững

Được hình thành ở miền Bắc Tây Ban Nha tương đối biến động, có lẽ chút "xã hội bền vững" được đưa vào tuyên bố sứ mệnh thể hiện mong muốn về sự yên bình, hội nhập và phúc lợi chung. Mặc dù không thể nói Zara có thành công trong việc tạo ra phúc lợi chung lớn hơn cho các xã hội mà nó tiếp xúc hay không, nhưng có thể nói chắc chắn rằng nó có ảnh hưởng đến một số lượng lớn các xã hội. Từ Trung Quốc đến Mỹ, châu Âu đến Brazil, Zara tiếp cận với các nền văn hóa khác nhau. Với sự thành công của Zara tại các thị trường này, và biết rằng mỗi giao dịch đều được thực hiện một cách tự nguyện, có thể nói rằng Zara ít nhất đã cung cấp một sản phẩm với mức giá mà nhiều người cho rằng có thể chấp nhận được. Điều này có tạo ra sự gia tăng phúc lợi chung hay không là điều khó nói.

Thân thiện với môi trường

Cam kết của Zara về tính bền vững môi trường có thể nhận biết được một cách dễ dàng. Theo trang web chính thức của Zara, tất cả các cửa hàng Zara đều giảm được trung bình 20% mức tiêu thụ điện trong thời gian gần đây. Những nỗ lực tái chế đồ nội thất và trang trí, quy trình sản xuất hữu cơ và nhiên liệu diesel sinh học đều góp phần tạo nên hình ảnh thân thiện với môi trường của Zara. Bạn có thể thấy trong Biểu đồ 1 bên dưới, triết lý có ý thức về môi trường của Zara thể hiện trong việc quản lý chất thải của mình. Trong khi số lượng hàng may mặc do Zara sản xuất (màu xanh lam) tăng đều đặn kể từ năm 2008, thì chất thải công nghiệp (màu xanh lá cây) lại giảm hoặc duy trì ở mức rất thấp.

Tóm lại, tuyên bố sứ mệnh của Zara phản ánh quan điểm của các công ty. Và nó nhấn mạnh chiến lược cắt giảm chi phí vì nó liên quan đến tính bền vững. Tuy nhiên, tuyên bố sứ mệnh của Zara thiếu một cách tiếp cận tổng thể, không bao gồm các liên kết quan trọng để giúp khách hàng hiểu sứ mệnh của nó trong bối cảnh kinh doanh của nó. Bao gồm nhiều yếu tố hơn về cách Zara, với tư cách là nhà sản xuất và bán lẻ quần áo, cam kết về tính bền vững theo đúng trình tự.

Phương pháp tiếp cận chiến lược 2 + 1 đối với hoạt động

Nhiệm vụ của Zara bao gồm rất ít việc cung cấp cho người đọc cảm giác Zara là gì và điều gì phân biệt Zara với phần còn lại. Những yếu tố này có thể được gọi chung là chiến lược kinh doanh tổng thể của Zara. Hai thành phần quan trọng tạo nên chiến lược khác biệt của Zara.

Nhập theo chiều dọc

Thứ nhất, Zara được tích hợp theo chiều dọc. Nó tự quản lý thiết kế, sản xuất, vận chuyển, trưng bày, quảng bá, bán hàng và phản hồi, chỉ dựa vào gia công phần mềm. Cách tiếp cận tích hợp theo chiều dọc này mang lại cho Zara nhiều quyền kiểm soát đối với cách thức hoạt động. Đổi lại, Zara tận dụng sự kiểm soát này vào việc thu thập và dự báo dữ liệu chính xác, sửa đổi liền mạch và chất lượng đáng tin cậy trong các sản phẩm của mình. Được tích hợp theo chiều dọc cũng cho phép giao tiếp trôi chảy hơn giữa các giai đoạn của chu trình sản phẩm Zara: thiết kế, sản xuất, vận chuyển, v.v. Đây là một loại tập hợp con của lợi thế kiểm soát, Zara có lợi thế khác biệt về khả năng tạo ra chuỗi cung ứng hiệu quả.

Đánh đổi hậu cần

Tuy nhiên, chiến lược tích hợp theo chiều dọc đi kèm với chi phí. Các đối thủ cạnh tranh có thể đặt trước mặt bằng nhà máy ở nước ngoài với số tiền ít hơn và đảm bảo sản xuất cao hơn. Zara sản xuất hầu hết các sản phẩm của mình ở châu Âu, nơi chi phí cao hơn.

Tuy nhiên, phần lớn doanh số của Zara là ở châu Âu. Theo trang web chính thức của Zara, doanh số bán hàng theo khu vực địa lý cho thấy châu Âu với 66%, châu Á với 20% và châu Mỹ với 14% doanh thu. Gia công đến châu Á đòi hỏi chi phí vận chuyển rất tốn kém để trở lại thị trường lớn nhất của nó. Do đó, bằng cách duy trì sản xuất tại nhà, Zara đã giảm bớt chi phí này. Điều mà nhiều nhà bán lẻ quần áo khác đơn giản là không thể tái tạo vì họ phụ thuộc quá nhiều vào lao động sản xuất giá rẻ từ châu Á.

Kiểm soát thiết kế và sản xuất bằng cách giữ các quy trình sản xuất gần với các trung tâm quản lý cũng làm cho sản phẩm may mặc có chất lượng cao hơn và dễ thao tác hơn. Không chỉ công nhân châu Âu có tay nghề cao hơn, thiết bị của vốn châu Âu chính xác hơn. Sự kết hợp của thiết bị vốn tốt hơn và nhân viên lão luyện hơn dẫn đến sản phẩm may mặc chất lượng cao hơn. Hơn nữa, tích hợp theo chiều dọc và định vị sản xuất gần với thị trường cho phép Zara vận dụng các thiết kế và sản xuất những cái mới rất nhanh chóng, giới thiệu chiến lược quan trọng thứ hai của Zara.

Chu kỳ thay thế sản phẩm

Vì Zara sản xuất các sản phẩm của mình ở châu Âu, nên Zara có thể thay đổi thiết kế rất nhanh chóng để đáp ứng nhu cầu năng động về các phong cách khác nhau. Điều này liên quan mật thiết đến việc thay thế sản phẩm nhanh như chớp của Zara, vô song trong ngành. Thay thế sản phẩm nhanh chóng làm được hai điều đối với Zara. Đầu tiên, nó cho phép Zara nhanh chóng thích ứng với nhu cầu của người tiêu dùng, điều chỉnh chính nó với nhu cầu một cách có ý nghĩa. Và thứ hai, nó khuyến khích khách hàng mua kịp thời vì sản phẩm hoặc thiết kế cụ thể khiến bạn yêu thích hôm nay có thể bị thay thế bằng thứ khác vào ngày mai.

Chất lượng sản phẩm

“Ở Zara, mỗi lần mua là một lần mua thôi thúc… Bạn mua quần áo không phải vì bạn yêu thích chúng, mà vì có thể sẽ hết sạch sau vài ngày”. (Suzy Hansen 2012) Mặc dù câu trích dẫn này làm nổi bật chiến lược hàng tồn kho thấp của Zara (sẽ được nói đến ở phần tiếp theo) và chu kỳ thay thế sản phẩm nhanh như tên lửa, nhưng nó có thể bỏ lỡ dấu ấn trong trải nghiệm mà Zara tạo ra. Có lẽ việc mua sắm bốc đồng là điều thường thấy ở các cửa hàng Zara, và có lẽ Zara muốn tạo ra một môi trường như vậy; nhưng khách hàng vẫn tiếp tục quay lại để mua nhiều sản phẩm Zara hơn. Vì vậy, câu nói này có thể là phi thực tế vì cảm xúc thường cho thấy khách hàng đang hạnh phúc. Nhiều người cho biết chất lượng của các sản phẩm Zara là khá tốt so với các sản phẩm khác cung cấp các sản phẩm tương tự, nhưng đắt hơn nhiều - như Armani, Gucci hay Prada. Và như chúng tôi đã khám phá sớm,có thể có một số bằng chứng tích hợp theo chiều dọc để hỗ trợ khẳng định đó.

Chiến lược hàng tồn kho thấp

Tiếp tục, trong khi tích hợp theo chiều dọc và thay thế sản phẩm làm nổi bật hai trong số các cách tiếp cận chiến lược và rất độc đáo của Zara đối với thời trang bán lẻ, thì vẫn tồn tại nhiều chiến thuật khác đáng chú ý. Có lẽ liên quan đến việc thay thế sản phẩm nhanh chóng và doanh thu khiến khách hàng nghĩ rằng "Tôi cần mua cái này ngay bây giờ!" là môi trường tồn kho thấp giả tạo của Zara. Ý tưởng là hàng tồn kho thấp tạo ra cảm giác cấp bách ở khách hàng. Họ nghĩ: "Tốt hơn là tôi nên mua chiếc váy này vì chỉ còn hai chiếc!" Hoặc khi sản phẩm hết hàng và khách hàng phải đợi lô hàng mới, họ nghĩ rằng họ đang chờ đợi một thứ thực sự được săn đón. Mặc dù điều này giống như một trò lừa bịp tâm lý, nhưng lượng hàng tồn kho thấp cho phép Zara giảm số lượng các sự kiện giảm giá (“bán hàng”).

Tỷ suất lợi nhuận & Mức độ rủi ro tâm lý tăng lên

Ít doanh thu hơn chuyển thành lợi nhuận tăng. Bạn có thể thấy từ Biểu đồ 3 ở trên, số lượng sản phẩm Zara giảm giá thấp hơn so với các nhà bán lẻ khác. Nếu các sản phẩm được giảm giá để loại bỏ hàng tồn dư thừa, khách hàng có thể tìm kiếm các khoản giảm giá trong tương lai, làm trì hoãn việc mua hàng. Do đó, Zara quản lý để tăng tỷ suất lợi nhuận cho các sản phẩm mà họ bán trong khi đồng thời bổ sung vào danh sách các công cụ tâm lý của mình. Nhưng liệu trò chơi tâm lý đa cấp này có thực sự tăng lợi nhuận? Theo dữ liệu gần đây, câu trả lời là có. Zara hạn chế hàng tồn kho, nhưng không bằng lợi nhuận. Trong Biểu đồ 4, bạn thấy tổng doanh thu tính bằng tỷ đô la từ năm 2003 đến năm 2007 cho 4 nhà bán lẻ quần áo lớn. Trong Biểu đồ 5, bạn thấy lợi nhuận trong cùng một khung thời gian cho Zara và Gap, đối thủ cạnh tranh lớn nhất của nó.

Gap tiếp tục bán nhiều hàng may mặc hơn Zara. Nhưng khi so sánh lợi nhuận, Zara dường như là người chiến thắng quyết định.

Các yếu tố để thành công

Tích hợp theo chiều dọc dường như là cơ bản nhất đối với thành công của Zara vì nó cho phép thực hiện nhiều chiến lược ngoại vi của Zara. Ví dụ, chu kỳ thay thế sản phẩm nhanh chóng liên quan chặt chẽ đến tích hợp dọc. Nếu không có sự liên lạc chặt chẽ giữa các đơn vị trong chuỗi cung ứng, các chu trình thay thế sản phẩm nhanh chóng sẽ là không thể. Cùng với đó, bản thân các chu kỳ thay thế sản phẩm nhanh chóng tạo ra các chiến thuật khác.

Phần mềm độc quyền và quy trình thiết kế

Zara sử dụng phần mềm độc quyền để phân tích xu hướng thời trang từ hàng trăm cửa hàng trên khắp thế giới. Phần mềm độc quyền này, cùng với lực lượng lao động chuyên nghiệp được đào tạo đặc biệt để làm điều tương tự, tận dụng chu kỳ thay thế sản phẩm nhanh chóng của Zara bằng cách lập danh mục theo thời gian thực những sản phẩm đang được mua, số lượng bao nhiêu và ở đâu. Điều này cho phép Zara hiện thực hóa các xu hướng thời trang mới nhất. Điều thú vị nữa là, vì Zara lấy mẫu nhiều thiết kế trong nhiều cửa hàng hơn bất kỳ ai khác, nên đôi khi hãng biết những thiết kế nào nên giảm giá và thiết kế nào sẽ chết trước đối thủ cạnh tranh. Bằng cách này, Zara thực sự phân biệt chính mình bằng cách đảo ngược dòng chảy thông thường từ thiết kế, sản xuất, vận chuyển, rồi đến khách hàng; thay vào đó đặt khách hàng lên hàng đầu.

Sức mạnh tổng hợp giữa các chiến lược

Ý tưởng về việc Zara có thể lấy mẫu sản phẩm trước khi cam kết mua cũng liên quan đến chiến lược tồn kho thấp của Zara. Việc thay thế sản phẩm nhanh chóng giúp Zara có thể lấy mẫu nhiều kiểu dáng khác nhau; tuy nhiên, lượng hàng tồn kho thấp cho phép Zara làm được điều này. Nếu các nhà bán lẻ khác thử cách tiếp cận của Zara mà không 1) tích hợp theo chiều dọc và đưa sản xuất đến gần thị trường hơn và 2) giảm hàng tồn kho, họ có thể sẽ bị lỗ lợi nhuận do chi phí sản xuất và vận chuyển tăng lên và hàng tồn kho dư thừa làm giảm tỷ suất lợi nhuận. Để mở rộng phạm vi số lượng giới thiệu sản phẩm tại Zara, H&M và Gap giới thiệu 2.000-4.000 sản phẩm mới hàng năm so với khoảng 11.000 thiết kế mới được giới thiệu hàng năm tại Zara. Hơn nữa, tồn kho trung bình tại Zara là 6 ngày so với 52 ngày tại H&M và 94 ngày tại Cortefiel.

Sức mạnh tổng hợp giữa các chiến lược riêng lẻ của Zara khiến các đối thủ khó bắt chước. Các đối thủ đã thành danh như Gap và Gucci sẽ phải tự đổi mới hoàn toàn để bắt chước thành công Zara. Có vẻ như chỉ những người mới đến mới có cơ hội tái tạo chiến lược của Zara. Tuy nhiên, quy mô của Zara khiến nhiều công ty khởi nghiệp này không bị cạnh tranh và nhiều công ty khác mở rộng sang lãnh thổ của Zara.

Chiến lược vị trí

Phù hợp với câu thần chú thời trang cao cấp với giá thành thấp của Zara, chiến lược vị trí của Zara không thiếu sự hoành tráng. “Chiến lược bán lẻ đối với các thương hiệu xa xỉ là cố gắng tránh xa những thương hiệu như Zara. Chiến lược của Zara là tiếp cận họ càng gần càng tốt ”(Suzy Hansen 2012). Để Zara cạnh tranh thành công với các thương hiệu xa xỉ, trước tiên phải xác định với khách hàng là thương hiệu xa xỉ. Chiến lược vị trí của Zara có thể được ghi nhận nhờ sự thành công của nó trong lĩnh vực này. Chiến lược của Zara là phát triển thời trang cao cấp từ tất cả các địa điểm bán lẻ của mình và làm như vậy ngay bên cạnh các đối thủ thương hiệu xa xỉ của mình. Ví dụ, ở Istanbul, Zara “có thể được tìm thấy cách Cartier, Hermes và Chanel một con phố”, ba thương hiệu rất đắt tiền (Suzy Hansen 2012). Zara cũng thích tự phân biệt,bằng cách thiết lập các cửa hàng ở những bối cảnh độc đáo như San Antonio el Real, 18tu viện thế kỷ ^thứ ở Salamanaca; một rạp chiếu phim lịch sử ở Elche, Tây Ban Nha; và 666 Đại lộ số 5 ở New York. Căn hộ thứ hai được cho là có giá 324 triệu đô la - phần bất động sản đắt nhất từng được bán ở Manhattan (Suzy Hansen 2012).

Mặc dù thông qua chiến lược địa điểm của mình, Zara không ngần ngại chi phí cực lớn để tạo ra một hình ảnh mong muốn, Zara không quảng cáo. Quảng cáo của Zara chỉ giới hạn trong danh mục và logo của nó trên các túi cửa hàng bán lẻ được sử dụng để mang các mặt hàng đã mua. Mặc dù điều này có thể không liên quan nhiều đến hoạt động kinh doanh, nhưng việc phân tích quảng cáo của Zara giúp bạn hiểu được triết lý tổng thể và cách tiếp cận chiến lược của Zara. Đặc biệt là cách Zara tận dụng các công cụ tâm lý rất tinh vi để tăng lợi nhuận.

Có lẽ việc thiếu quảng cáo của Zara phản ánh mong muốn tránh xa sự tiết kiệm và thiết lập một luồng khí chất lượng, sang trọng và đẳng cấp. Cụ thể hơn, Zara có thể đang chống lại tâm lý tự nhiên của con người vốn xác định nhiều chi phí hơn với chất lượng và uy tín cao hơn. Sản phẩm của họ rẻ hơn các đối thủ cạnh tranh hạng sang, nhưng họ muốn khách hàng cảm thấy như họ đang nhận được một sản phẩm uy tín và sang trọng từng chút một. Cuối cùng, Zara hoành tráng trong các khoản đầu tư bất động sản, thì Zara cũng chọn lọc không kém. Zara chỉ xem xét các thị trường hứa hẹn nhu cầu mạnh mẽ cho các sản phẩm của mình. Các cân nhắc trước khi gia nhập thị trường bao gồm thuế địa phương, tình trạng chính trị, thuế quan, đối thủ cạnh tranh địa phương, nhu cầu, vị trí, quy định và chuỗi cung ứng.

Đánh đổi

Zara thực sự vượt lên trên nhiều đối thủ cạnh tranh và tiếp cận thời trang bán lẻ theo một cách độc đáo. Tuy nhiên, một số chiến lược của nó có những thiếu sót. Ví dụ, hàng tồn kho thấp không đáp ứng được nhu cầu cao đối với một sản phẩm. Mặc dù Zara nhanh chóng đáp ứng nhu cầu bằng cách tăng cường sản xuất, nhưng Zara không thể đáp ứng nhu cầu cao trong một thời gian ngắn. Đôi khi nhu cầu cao đối với các mặt hàng thời trang khác nhau giảm đi rất nhanh. Tại Zara, nhu cầu parabol như vậy thường dẫn đến mất lợi nhuận.

Thay thế sản phẩm cao cũng mang theo rủi ro. Mặc dù việc cung cấp nhiều sản phẩm có thể hữu ích trong việc xác định xu hướng và điều chỉnh thiết kế phù hợp với nhu cầu, nhưng đôi khi các sản phẩm có thể ăn thịt lẫn nhau. Nói cách khác, việc giới thiệu một sản phẩm mới có thể hạn chế sự thành công của một sản phẩm khác mà lẽ ra có thể làm tốt.

Làm thế nào để giảm thiểu rủi ro

Đối với Zara, chiến lược của họ đã khá thành công. Tuy nhiên, để giảm rủi ro nêu trên, Zara có thể xem xét các công nghệ mới để đón đầu nhu cầu theo đường parabol. Ví dụ: các thuật toán kết hợp tỷ lệ bán các sản phẩm khác nhau so với các sản phẩm tương tự trong cùng chu kỳ mùa vụ có thể mang lại những cảnh báo cho phép Zara điều chỉnh sản xuất trước khi đạt đến nhu cầu cao điểm. Theo một cách chủ động, công nghệ, đã sẵn sàng được triển khai tại Zara, có thể được mở rộng để kết nối các điểm dữ liệu sơ bộ và đưa ra dự báo.

Ngoài ra, phương pháp tích hợp theo chiều dọc của Zara hoạt động tốt để tập trung sản xuất, thiết kế và chuỗi cung ứng gần với thị trường của nó. Tuy nhiên, khi Zara phát triển sự hiện diện quốc tế, nhu cầu về các trung tâm phân phối phức tạp hơn sẽ tăng lên đáng kể. Họ phải cân nhắc giữa lợi ích của việc mở rộng quy mô thị trường với triển vọng mất đi một số lợi thế chiến lược cho phép họ làm như vậy. Vì Zara chỉ có một trung tâm phân phối lớn ở Tây Ban Nha, nên sẽ cần nhiều trung tâm phân phối trên khắp thế giới trong thời gian ngắn, đặc biệt nếu họ tiếp tục mở rộng với tốc độ 500 cửa hàng mỗi năm.

Phần kết luận

Người sáng lập Zara, Amancio Ortega Gaona, được biết đến với tính cách ẩn dật và ác cảm với các phương tiện truyền thông. Anh ấy tự hào về những gì anh ấy làm và công ty mà anh ấy đã vun đắp. Và trong thành công của Zara, Gaona đã trở thành người giàu thứ 3 thế giới. Nhưng Gaona khiêm tốn. Ở một khía cạnh nào đó, tính cách của Gaona được phản ánh trong cách tiếp cận của Zara. Nó làm những điều khác biệt và đã rất thành công vì nó. Nhưng Zara không phản ứng giống như các nhà bán lẻ khác. Nó xem xét chiến lược của mình một cách cẩn thận và có một cách tiếp cận dài hạn.

Chắc chắn, Zara trình bày một phân tích trường hợp tuyệt đẹp về chiến lược và hoạt động kinh doanh thú vị, và cách thức sau này có thể quan trọng đối với thành công sâu rộng.

Người giới thiệu

Ferdows, K., MA Lewis, JAD Machuca. 2004. "Sự hoàn thành nhanh chóng". Tạp chí Kinh doanh Harvard , 82 (11)

Friedman, Thomas (2006). Thế giới phẳng . New York: Farrar, Straus và Giroux. p. 154. ISBN 978-0-374-29279-9.

Guardian ngày 3 tháng 6 năm 2012

Hansen, Suzy. "Làm thế nào Zara trở thành nhà bán lẻ thời trang lớn nhất thế giới." The New York Times. Thời báo New York, ngày 10 tháng 11 năm 2012. Web. 07 tháng 5 năm 2014.

Nhóm Inditex, Wikipedia.

Triều đại Tây Ban Nha, The Guardian , 28 tháng 10 năm 2003

"Chủ đề độc hại: Khâu thời trang lớn", trang 15 và 24. Greenpeace.org, ngày 20 tháng 11 năm 2012

Zara: Dẫn đầu về thời trang nhanh, BusinessWeek, ngày 4 tháng 4 năm 2006

Zara, một câu chuyện thành công của Tây Ban Nha CNN ngày 15 tháng 6 năm 2001

"Zara mang phong cách mới mẻ đến cửa hàng nhanh chóng. Họ làm như thế nào?" Tạp chí Slate. Np, nd Web. 07 tháng 5 năm 2014.