Mục lục:
- Phần một: Quyền lực tại nơi làm việc
- Sự không phù hợp giữa lý thuyết và nghiên cứu thực địa trong việc giải quyết xung đột tại nơi làm việc
- Vậy chuyện gì đang xảy ra thế?
- Phần 2: Nghiên cứu điển hình
- Chiến lược 1: Giám đốc điều hành phải thiết lập văn hóa tôn trọng.
- Tại sao văn hóa tổ chức lại quan trọng
- Chiến lược 2: Yêu cầu sự khiêm tốn từ người quản lý
- Chiến lược 3: Phân cấp quyền lực
- Để tất cả chúng cùng nhau
- Người giới thiệu
Kim tự tháp Khafre
amoeba ôi thiu qua Flickr (CC BY-SA 2.0)
Khi nghiên cứu xung đột nơi làm việc, tôi phát hiện ra một tổ chức vừa trở thành công ty dẫn đầu thị trường vừa có thể giảm thiểu mức độ xung đột phá hoại do chiến lược mà tổ chức sử dụng để đối phó với cách áp dụng quyền lực hệ thống của ban quản lý. Điều này không có ý nghĩa gì vì các tài liệu về giải quyết xung đột đều cho rằng quyền lực là một vấn đề được cá nhân hóa riêng biệt. Điều xuất hiện từ nghiên cứu sâu hơn là những phát hiện nghiên cứu của tôi về quyền lực phù hợp với những gì dường như là tất cả các nghiên cứu thực tế về quyền lực trong các tổ chức. Vì lý do nào đó, quan điểm văn học giải quyết xung đột học thuật về quyền lực dường như không có nghiên cứu thực địa nào ủng hộ nó.
Bài báo này khám phá tình huống này. Nó được xây dựng dựa trên đánh giá tài liệu và nghiên cứu định tính về xung đột nơi làm việc mà tôi đã thực hiện (xem Harris, 2011). Bài báo gồm hai phần. Phần đầu tiên xem xét chủ đề quyền lực là gì và phân tích một cách nghiêm túc cách tiếp cận quyền lực của các nhà lý thuyết xung đột để tạo ra một quan điểm lý thuyết trong đó các chiến lược mà tổ chức sử dụng với quyền lực xử lý có ý nghĩa. Chủ đề quyền lực được thảo luận dưới góc nhìn của Foucault. Phần thứ hai đề cập đến tổ chức ở New Zealand và các chiến lược mà tổ chức này sử dụng để đảm bảo rằng quyền lực được ban quản lý áp dụng một cách có lợi.
Phần một: Quyền lực tại nơi làm việc
Theo Foucault (1980) mọi người đều có quyền lực, nó tồn tại trong mọi mối quan hệ. Không có gì tiêu cực về quyền lực cả (Foucault, 1994). Nó là trung tính và cách nó được sử dụng quyết định liệu nó có tác động tích cực hay tiêu cực. Nó chảy lên trên, xuống dưới và sang ngang và giống như nước đang chuyển động liên tục. Nó có mặt khắp nơi và là một phần của tất cả các tương tác xã hội như Clegg, Courpasson và Phillips (2006, tr.400) giải thích:
Quan hệ giữa con người với nhau là không thể tưởng tượng được nếu không có quyền lực vì tất cả các quan hệ xã hội đều là quan hệ của nhiều sắc thái khác nhau như thống trị, dụ dỗ, thao túng, cưỡng bức, quyền lực, v.v.
Foucault nghĩ rõ ràng quyền lực không thể được cá nhân hóa vì ông tuyên bố rằng quyền lực tồn tại bên ngoài cá nhân:
Quyền lực có các nguyên tắc của nó không quá nhiều trong một người như trong một sự phân bố phối hợp nhất định của cơ thể, bề mặt, ánh sáng, ánh nhìn; trong một sự sắp xếp mà các cơ chế bên trong tạo ra mối quan hệ mà trong đó các cá nhân bị cuốn vào ”(Foucault 1979, tr.202).
Pickett (2005) giải thích rằng đối với Foucault (và Nietzsche), cá nhân là sự sáng tạo và thể hiện quyền lực. Cả hai triết gia đều là những người chống lại chủ nghĩa tự nhiên, những người phủ nhận rằng có một cái gì đó tự nhiên ở dưới cùng của con người chúng ta. “Chúng ta cần xem đối tượng chỉ đơn giản là kết quả của mối tương quan của các lực lượng, các mối quan hệ và thực hành tạo nên anh ta” (Pickett, 2005, tr.11). Nếu không có gì tự nhiên ở cốt lõi của con người chúng ta và cá nhân là việc tạo ra quyền lực và được xây dựng về mặt xã hội, thì việc quy các nguyên nhân cá nhân hóa vào xung đột sẽ không có ý nghĩa gì về mặt lý thuyết, vì không có tác nhân độc lập nào tồn tại.
Các nhà lý thuyết giải quyết xung đột, những người đã cho rằng quyền lực là một vấn đề cá nhân hóa riêng biệt trong xung đột, đã đưa ra quan điểm trái ngược hẳn với quan điểm của Foucault. Thay vì tuyên bố quyền lực tồn tại bên ngoài cá nhân vì các cá nhân không tồn tại độc lập, họ đã khẳng định quyền lực không tồn tại bên ngoài cá nhân. Vị trí này dựa trên giả định rằng các cá nhân tồn tại tách biệt với nhau.
Có một số vấn đề với vị trí của họ. Đầu tiên là giả định rằng các cá nhân tồn tại riêng biệt. Giả định này đang gây tranh cãi vì nó mâu thuẫn với những gì khoa học đã khám phá. Như Walia (2013) giải thích, nếu người ta nhìn qua kính hiển vi vào một nguyên tử “Nguyên tử không có cấu trúc vật chất, chúng ta không có cấu trúc vật chất. Nguyên tử được tạo ra từ năng lượng vô hình, không phải vật chất hữu hình ”. Walia (2013) trích dẫn Einstein đưa ra quan điểm tương tự: “ Liên quan đến vấn đề, tất cả chúng ta đã sai. Cái mà chúng ta gọi là vật chất là năng lượng, mà độ rung của nó đã hạ thấp đến mức có thể cảm nhận được bằng các giác quan. Không có vấn đề gì cả. ” Điều mà Einstein đang chỉ ra không phải là chúng ta không thực sự tồn tại mà là chúng ta tồn tại theo một cách khác với cách mà hầu hết chúng ta nghĩ rằng chúng ta tồn tại. Walia (2013) trích dẫn Niels Bohr khi nói về cơ bản giống nhau: "Mọi thứ chúng ta gọi là thực đều được tạo ra từ những thứ không thể được coi là thực."
Nếu vật chất không tồn tại thì lập luận rằng chúng ta nên nhìn nhận bản thân như những cá thể riêng biệt sẽ trở thành vấn đề vì không có cơ sở thực sự cho sự tách biệt. Walia (2013) trích dẫn Einstein đã đưa ra quan điểm này rất rõ ràng khi ông nói “Việc chúng ta tách nhau ra là một ảo ảnh quang học của ý thức”.
Những người không đồng ý với những nhà vật lý hàng đầu này có lập trường yếu kém đến mức Walia (2013) đi xa hơn khi tuyên bố rằng họ giữ vị trí của mình “không có lý do chính đáng”. Điều này có nghĩa là các nhà lý thuyết xung đột, những người cho rằng chúng ta tách biệt nên (ít nhất) phải thừa nhận rằng lập trường của họ đã gây tranh cãi.
Điểm yếu thứ hai khi cho rằng chúng ta là những cá thể riêng biệt xuất phát từ việc khám phá ra các tế bào thần kinh phản chiếu trong não. Tế bào thần kinh phản chiếu có nghĩa là “những người đi theo phản ánh các nhà lãnh đạo của họ theo nghĩa đen” (Goleman & Boyatzis, 2008, tr.33). Điều này ngụ ý rằng các tổ chức hàng đầu đó ít nhất phải chịu trách nhiệm một phần về hành động của những người mà họ lãnh đạo. Tế bào thần kinh phản chiếu có nghĩa là trong các tổ chức, ảnh hưởng của quyền lực hệ thống của người lãnh đạo là một yếu tố cần thiết để xem xét trong mọi xung đột. Nhiều nhà lý thuyết xung đột chỉ đơn giản là bỏ qua vấn đề này.
Sự không phù hợp giữa lý thuyết và nghiên cứu thực địa trong việc giải quyết xung đột tại nơi làm việc
Kết quả của những gì dường như là tất cả các nghiên cứu định tính và định lượng về xung đột tại nơi làm việc nhất quán với quan điểm rằng việc xem xét quyền lực hệ thống phải là trọng tâm của các hoạt động giải quyết xung đột tại nơi làm việc. Điều này đã được xác nhận bởi một phân tích tổng hợp nghiên cứu nơi làm việc. Randy Hodson (2001) dẫn đầu một nhóm 12 người đã tìm kiếm tất cả các tài liệu về nơi làm việc. Tìm kiếm này xác định hàng ngàn nguồn. Họ đã lọc điều này bằng cách tìm kiếm các dân tộc học có chiều dài cuốn sách, con số này còn lại 365 cuốn. Sau đó, họ tìm kiếm những người tập trung vào một bộ phận cụ thể, còn lại 84. Nhóm nghiên cứu đã mã hóa 84 dân tộc học dài bằng cuốn sách, từng dòng một, để thu được kết quả định lượng cũng như định tính. Điều này có nghĩa là kết quả mà ông thu được phải trải qua một quá trình nghiên cứu cực kỳ nghiêm ngặt. Sử dụng các kỹ thuật định lượng cũng như định tính,Hodson (2001) nhận thấy việc quản lý lạm dụng quyền lực (“quản lý yếu kém”) là yếu tố dự báo quan trọng duy nhất về mức độ xung đột tại nơi làm việc. Phát hiện của họ đặt quyền lực hệ thống vào trung tâm của xung đột tại nơi làm việc vì quyền lực quản lý là quyền lực hệ thống.
Mặc dù đã có phân tích tổng hợp cho thấy rằng quyền lực hệ thống phải là trọng tâm của các hoạt động giải quyết xung đột tại nơi làm việc, nhưng phần lớn các tài liệu về giải quyết xung đột đều cho rằng quyền lực hệ thống ít quan trọng trong xung đột và không đề cập đến quyền lực hoặc cá nhân hóa nó (một số ví dụ là Burton, 1990; Lulofs & Cahn, 2000; Cahn & Abigail, 2007; Brandon & Robertson, 2007; Tillett & French, 2006 và Ellis & Anderson, 2005).
Clegg và cộng sự. (2015) đã cố gắng tập hợp các luồng tư duy học thuật khác nhau về xung đột tổ chức để cung cấp một cái nhìn tổng quan và so sánh. Họ đã thực hiện một tổng quan tài liệu sâu rộng về tài liệu lý thuyết, trong đó xác định bốn cách tiếp cận khác nhau đối với xung đột tổ chức. Tuy nhiên, điều đáng chú ý là họ không xác định rằng bất kỳ nhà lý thuyết xung đột nào có quan điểm coi vai trò của quyền lực hệ thống trong xung đột tại nơi làm việc là một sự giám sát quan trọng trong phần lớn tài liệu. Giải thích về việc điều này có thể xảy ra như thế nào là tài liệu giải quyết xung đột mô tả các kỹ thuật giải quyết tranh chấp thay thế (ADR) khác nhau mà các chuyên gia giải quyết xung đột sử dụng để giải quyết xung đột.ADR có nguồn gốc từ chủ nghĩa cá nhân và có quan điểm rằng nguyên nhân của xung đột đến từ trách nhiệm cá nhân hơn là bất bình đẳng trong xã hội (Abel, 1982). Do đó, có thể mong đợi rằng các bài viết học thuật về xung đột nơi làm việc sẽ dựa trên giả định rằng quyền lực là một vấn đề được cá nhân hóa trong xung đột nơi làm việc. Tuy nhiên, trong khi điều này giải thích làm thế nào nó có thể xảy ra, nó không có cách nào biện minh cho những gì đã xảy ra.
Stitt (1998) đã xem xét logic đằng sau việc các tổ chức áp dụng rộng rãi hệ thống ADR. Ông khẳng định rằng tất cả các tổ chức hiệu quả đều có mục tiêu. Khi xung đột tồn tại trong mọi lĩnh vực của cuộc sống và có thể được giải quyết một cách xây dựng hoặc triệt tiêu, tất cả các tổ chức đều có chung mục tiêu là muốn giải quyết nó một cách xây dựng. Điều này có thể hiểu được vì các tổ chức có thể mong muốn giảm thiểu chi phí của cuộc xung đột phá hoại. Điều này là do những chi phí này thực sự đáng kinh ngạc về quy mô. Bằng cách ngoại suy dữ liệu về chi phí xung đột từ Mỹ để có được bức tranh toàn cầu, những chi phí này có thể dễ dàng được ước tính là hàng nghìn tỷ đô la mỗi năm. Một số chi phí đã được định lượng ở Mỹ bao gồm; Báo cáo Nguồn nhân lực Toàn cầu của CPP (2008) cho thấy rằng ở Mỹ, chi phí hàng năm của xung đột, về thời gian mất của công nhân,là 359 tỷ đô la Mỹ. De Frank và Ivancevich (1998) ước tính rằng vào năm 1998, chi phí hàng năm do căng thẳng công việc gây ra bởi các tổ chức ở Hoa Kỳ là hơn 200 tỷ đô la. Murphy (1993) ước tính chi phí hàng năm cho hành vi làm việc phản tác dụng (CWB) ở Hoa Kỳ vào năm 1993 cũng lên tới 200 tỷ đô la.
Tuy nhiên, có một ngành xung đột tại nơi làm việc được xây dựng dựa trên giả định rằng xung đột tại nơi làm việc chỉ có nguyên nhân riêng lẻ, khi phân tích tổng hợp cho thấy điều này không đúng, có nghĩa là ngành này có thể thất bại trong mục tiêu giảm mức độ phá hủy nơi làm việc cuộc xung đột. Sự thất bại này đã xảy ra. Theo Masters và Albright (2002, tr.29) “Xung đột trong công việc đang gia tăng”. Các phương pháp tiếp cận giải quyết xung đột dựa trên quan điểm cá nhân hóa quyền lực không chỉ không làm giảm được số lượng các xung đột phá hoại tại nơi làm việc mà còn không giảm được xu hướng gia tăng mức độ xung đột phá hoại tại nơi làm việc.
Vậy chuyện gì đang xảy ra thế?
Rất khó để các nhà lý thuyết xung đột đạt được và duy trì một quan điểm đồng thuận rằng xung đột tại nơi làm việc chỉ có các nguyên nhân riêng biệt được cá nhân hóa và quyền lực là một vấn đề được cá nhân hóa trong xung đột tại nơi làm việc, khi quan điểm đó bị mâu thuẫn với những gì dường như là tất cả các nghiên cứu thực địa về nơi làm việc, các giải pháp mà họ phát triển dựa trên quan điểm này chứng minh rằng mức độ xung đột không hiệu quả thực sự đang tăng lên, nghiên cứu khoa học đã đạt được sự đồng thuận rằng các giả định đằng sau quan điểm của các nhà lý thuyết xung đột là không chính xác và người ta tuyên bố rằng những người theo quan điểm này “không có lý do chính đáng ”Để làm như vậy và có những vấn đề lý thuyết nghiêm trọng với quan điểm này. Vậy chuyện gì đang xảy ra thế?
Quá trình tư duy khiến mọi người cho rằng họ tách biệt và độc lập được gọi là thuyết nhị nguyên. Giả định này có thể hiểu được vì tất cả chúng ta đều học từ rất sớm rằng bản thân và người khác là khác nhau và cho rằng đây là thực tế. Thuyết nhị nguyên là “một học thuyết tán thành rằng mọi thứ trong vũ trụ được phân chia thành các đối cực” (Del Collins, 2005, trang 263). Theo Del Collins (2005), tư duy nhị nguyên là hệ quy chiếu thống trị trong mọi hình thức diễn ngôn. Cô ấy xác định đúng và sai, người thắng và người thua và đúng và sai như những ví dụ về khái niệm nhị nguyên đã trở nên phổ biến trong xã hội phương Tây. Tuy nhiên Del Collins (2005) nhấn mạnh rằng tư duy nhị nguyên là tư duy sai lầm vì nó có xu hướng coi nhẹ sự phức tạp của các tình huống và quá đơn giản hóa.
Mặc dù suy nghĩ nhị nguyên thiếu sót khiến chúng ta tin vào một cái tôi riêng biệt và cái khác có thể chỉ là một hiểu lầm tương đối nhỏ, nhưng nó lại có những tác động sâu rộng. Điều này được giải thích trong một cuốn sách năm 2017 của Đức Karmapa có tiêu đề “Được kết nối”. Karmapa giải thích vị trí của mình (2017, tr.60)
Khi Đức Phật dạy về sự phụ thuộc lẫn nhau cách đây hơn hai thiên niên kỷ, Ngài đã làm như vậy chính xác bởi vì Ngài thấy rằng mọi người đang bám vào một giả định không xác định rằng tất cả chúng ta đều độc lập và cuối cùng là tách biệt. Đức Phật đã chỉ ra rằng quan điểm sâu sắc và phổ biến đó là nguồn gốc của sự nhầm lẫn sâu sắc nhất của chúng ta trong cuộc sống và những vấn đề nghiêm trọng nhất trong xã hội.
Điều đáng ngạc nhiên là 2500 năm sau vẫn có sự nhầm lẫn về vấn đề này. Điều này là do mặc dù các nhà khoa học hậu Newton vĩ đại nhất của chúng ta đã thường xuyên cố gắng sửa chữa "giả định chưa được xác định", chúng ta đã cố gắng bỏ qua chúng. Nhận xét của Einstein rằng “sự tách biệt của chúng ta với nhau là một ảo ảnh quang học của ý thức” không thể rõ ràng hơn trong thách thức mà nó đặt ra cho những người tin rằng chúng ta là những cá thể riêng biệt.
Việc Đức Phật nhìn thấy sự nhầm lẫn về vấn đề chúng ta là những cá nhân phụ thuộc hay độc lập khi là trung tâm của phần lớn cuộc xung đột đã xảy ra 2500 năm trước, có nghĩa là rất có thể chính sự nhầm lẫn đó là lý do của phần lớn xung đột. điều đó xảy ra ngày hôm nay.
Karmapa (2017, trang 15) chỉ ra rằng chúng ta không thực sự cần phải dựa vào công trình nghiên cứu của các nhà khoa học để thấy rằng chúng ta phụ thuộc lẫn nhau vì bằng chứng chúng ta phụ thuộc lẫn nhau có ở khắp mọi nơi: "Một khi chúng ta bắt đầu tìm kiếm nó, chúng ta thấy sự phụ thuộc lẫn nhau cho dù chúng ta hướng cái nhìn của mình vào đâu: từ những hệ thống thiên văn lớn nhất đến những thay đổi tinh vi trong cảm giác của chúng ta ”.
Đức Karmapa giải thích rằng việc chúng ta xem mình như những cá thể riêng biệt hay là những cá thể phụ thuộc lẫn nhau sẽ tạo nên nền tảng cho những ý tưởng cơ bản nhất của chúng ta về cuộc sống. Karmapa trình bày chi tiết cách nó tác động đến sự hiểu biết của chúng ta về những cảm giác cơ bản như tình yêu và sự gắn bó cũng như những gì chúng ta cho là hạnh phúc và tự do. Tất cả chúng ta đều có chung mong muốn cơ bản là được hạnh phúc và đối với hầu hết chúng ta, điều kiện tiên quyết để có được hạnh phúc là tự do. Tuy nhiên, nhiều người trong chúng ta giả định rằng tự do có nghĩa là độc lập trở nên vô nghĩa khi phù hợp với vị trí mà một người tồn tại như một cá thể phụ thuộc lẫn nhau - độc lập và phụ thuộc lẫn nhau là hai mặt đối lập nhị nguyên.
Đức Karmapa đưa ra một quan điểm phụ thuộc lẫn nhau về chủ đề này. Thay vì xem tự do như một trạng thái độc lập bên ngoài, ông đề nghị nên xem tự do như một trạng thái bên trong (2017, tr.138)
Thuật ngữ tự do trong tiếng Tây Tạng có nghĩa đen là “tự chủ” hoặc “làm chủ bản thân”. Chúng ta có một câu nói "Kiểm soát được chính mình là hạnh phúc; bị điều khiển bởi những gì khác là đau khổ ”. Điều này chỉ ra rằng khi chúng ta làm chủ được bản thân, chúng ta có thể tiếp cận với hạnh phúc. Tất cả các hình thức chế ngự bởi người khác - người khác hoặc lực lượng khác, bên ngoài hoặc bên trong - đều là nguồn gốc của đau khổ.
Con người đã đưa ra giả định sai lầm rằng họ là những cá thể riêng biệt trong hàng nghìn năm. Thực tế là các nhà lý thuyết giải quyết xung đột đang dựa trên lý thuyết của họ trên giả định này ngày nay có bối cảnh lịch sử khiến nó dễ hiểu hơn, nhưng không có nghĩa là một sự biện minh. Các học giả được kỳ vọng sẽ áp dụng một quy trình khoa học thách thức các giả định và do đó, quan điểm lịch sử không thay đổi thực tế rằng những sơ suất đã xảy ra trong giới học thuật đã tạo điều kiện cho tình huống này xảy ra.
Điều dường như cũng đã xảy ra là các yếu tố bên ngoài đã thực hiện ảnh hưởng để thúc đẩy ngành giải quyết xung đột dựa trên giả định rằng xung đột chỉ có nguyên nhân riêng lẻ. Bush và Folger (1994) đã tìm thấy đủ bằng chứng về điều này xảy ra để khẳng định rằng đã có chủ ý đàn áp các mô hình hòa giải không cá nhân hóa quyền lực. Cobb và Rifkin (1991, tr.41) tuyên bố khái niệm trung lập được đưa vào diễn ngôn hòa giải để “che khuất hoạt động của quyền lực trong hòa giải”. Đối với những người có thể đã làm điều này, có một nhóm hưởng lợi từ việc 'cá nhân hóa riêng biệt' các nguyên nhân của xung đột. Như sẽ được trình bày sau trong phần này, nhóm này cũng có sức ảnh hưởng đến giới học thuật trên toàn cầu. Nhóm này có thể được gọi một cách lỏng lẻo là giới thượng lưu - những người thực thi quyền lực đối với xã hội.'Cá nhân hóa riêng biệt' mang lại lợi ích cho nhóm này vì nó là một chiến lược nắm giữ quyền lực. Điều này là do nó cho phép việc sử dụng sức mạnh vẫn được che giấu. Như Foucault (1976) giải thích, thành công của quyền lực tỷ lệ thuận với khả năng che giấu các cơ chế của nó. Nói một cách khác, quyền lực đòi hỏi sự chứng thực từ những người mà nó được thực thi để có hiệu quả (Folger, Scott Poole & Stutman, 2005). Nếu mọi người không biết họ đang bị thao túng, họ sẽ không giữ lại sự chứng thực của họ.Nếu mọi người không biết họ đang bị thao túng, họ sẽ không giữ lại sự chứng thực của họ.Nếu mọi người không biết họ đang bị thao túng, họ sẽ không giữ lại sự chứng thực của họ.
Điều ngầm hiểu trong lập luận rằng giới tinh hoa đang thao túng giới học thuật để che giấu sự thật về quyền lực bằng cách 'cá nhân hóa riêng biệt', đó là phải có một khuôn mẫu mà ở đó các lĩnh vực học thuật có nguy cơ phơi bày sự thật về quyền lực, có những phần trọng tâm của họ cá nhân hóa. Không khó để tìm ra manh mối chính xác tồn tại mô hình 'cá thể hóa riêng biệt' này. Chủ nghĩa Kiến tạo Xã hội đã trở nên phân chia giữa những người nghĩ rằng diễn ngôn có thể được tạo ra bởi cả tổ chức và cá nhân và những người nghĩ rằng chúng chỉ có thể được tạo ra bởi các cá nhân (Burr, 2005). 'Cá nhân hóa riêng biệt' (từ đây gọi là cá thể hóa) đã xảy ra với quyền lực trong xung đột tại nơi làm việc dường như cũng là chiến lược che giấu quyền lực hệ thống giống như đã xảy ra trong tài liệu về hệ thống hợp tác tại nơi làm việc (CWS).Tôi không thể tìm thấy tài liệu CWS không cho rằng quyền lực là một vấn đề cá nhân với CWS.
Cũng có một lập luận lý thuyết chỉ ra rằng việc tìm hiểu học thuật về toàn bộ lĩnh vực quyền lực đã bị dập tắt một cách giả tạo. Hoạt động của con người cho thấy một mô hình cải tiến liên tục được thực hiện trong mọi lĩnh vực. Con người thích cải thiện mọi thứ. Mô hình liên tục phấn đấu để cải thiện này là một phần của bản chất con người; nó là kết quả tất yếu của sự sáng tạo của con người. Tuy nhiên, vì một số lý do mà dường như không có sự cải thiện nào liên tục xảy ra với vấn đề về cách thức sử dụng quyền lực. Hàng triệu người đã chết do lạm dụng quyền lực của các nhà lãnh đạo của chúng ta, vì vậy nhu cầu hiểu rõ hơn về lĩnh vực này là hiển nhiên, nhưng nghiên cứu về lĩnh vực này dường như đang bị chặn lại. Chỉ có hai cách giải thích cho điều này. Một là con người chúng ta ngu ngốc đến mức trong 3000 năm vẫn chưa nhận ra rằng việc điều tra cách tốt nhất để sử dụng quyền lực là một ý kiến hay.Tuy nhiên, những gì đã xảy ra với tất cả các khía cạnh khác của cuộc sống, nơi những cải tiến liên tục được thực hiện, cho thấy rằng chúng ta không quá ngu ngốc để học hỏi từ những sai lầm của mình. Một lời giải thích khả dĩ khác là giới tinh hoa đã đàn áp mọi nỗ lực nhằm kiểm soát cách họ sử dụng quyền lực.
Trước năm 2011, nhiều người nghi ngờ rằng học thuật có thể bị thao túng vì một lý do. Đó là không có tổ chức nào tồn tại có quyền ảnh hưởng đến giới học thuật trên toàn cầu. Lập luận này biến mất vào năm 2011 khi Vitali, Glattfelder và Battiston có thể xác định một siêu thực thể bí mật bao gồm 147 tập đoàn sở hữu lẫn nhau. Vitali và cộng sự. (2011) đã sử dụng siêu máy tính để phân tích 37 triệu cá nhân và tổ chức giàu có nhất ở 194 quốc gia. Các tổ chức quan trọng trong thực thể là một tập đoàn của các ngân hàng tư nhân lớn nhất trên thế giới. Thực thể bí mật mà họ phát hiện ra là hoàn toàn khổng lồ, có sức ảnh hưởng đến giới học thuật trên toàn cầu vì nó kiểm soát 96,2% tất cả các tập đoàn xuyên quốc gia. Thủ phạm có khả năng đã bị lộ. Rằng phương tiện truyền thông chính thống đã chọn không đưa tin Vitali et al.nghiên cứu cung cấp một cái nhìn thoáng qua về sức mạnh của thực thể.
Lập luận được nâng cao trong nửa đầu của bài viết này là vai trò của quyền lực / lãnh đạo phụ thuộc lẫn nhau (hệ thống) cần được xem xét cơ bản trong việc hiểu và giải quyết xung đột và đặc biệt là xung đột tại nơi làm việc. Hơn nữa, có vẻ như những nỗ lực khám phá vai trò của sức mạnh hệ thống đã bị dập tắt một cách giả tạo, đó là một lĩnh vực không nên làm. Câu hỏi đặt ra là điều gì sẽ xảy ra nếu một tổ chức được lãnh đạo bởi ban lãnh đạo hiểu được tầm quan trọng của quyền lực hệ thống? Phần sau của bài viết này mô tả một tổ chức như vậy và cách thức quản lý của tổ chức đó đã sử dụng sự hiểu biết về sức mạnh hệ thống để giải quyết xung đột tại nơi làm việc mang tính phá hoại và tạo ra một tổ chức thành công.
Phần 2: Nghiên cứu điển hình
Tổ chức đã phát triển lên vị trí dẫn đầu thị trường, phần lớn là do cách tiếp cận với cách thức quản lý quyền lực. Các nguồn tin trong đội ngũ quản lý đã tiết lộ rằng tổ chức hầu như không có xung đột phá hoại, một tuyên bố đảm bảo cho việc thăm dò. Vì hai nhân vật chủ chốt trong bất kỳ tổ chức lớn nào phải đối phó với xung đột phá hoại là CEO và giám đốc nhân sự, cả hai đều đã được phỏng vấn.
Rủi ro mà họ sẽ trả lời từ một vị trí được quan tâm ít nhất đã được giải quyết một phần bởi sự thành công của tổ chức cuối cùng đã khiến một tổ chức quốc tế lớn mua nó. Cả Giám đốc điều hành (Người tham gia D) và giám đốc nhân sự đều đã rời công ty sau khi nó được tiếp quản và điều đó khiến khả năng họ vẽ một bức tranh nhân tạo ít hơn. Hơn nữa, cả hai đều được phỏng vấn riêng và cả hai đều xác nhận rằng hầu như không có xung đột phá hoại trong tổ chức. Điều khiến thông tin từ cựu Giám đốc điều hành trở nên hấp dẫn hơn nữa là cô ấy đã sử dụng phương pháp tiếp cận có sức mạnh của mình để phát triển thành công không chỉ tổ chức mà còn cả một số tổ chức khác. Có vẻ như cách làm của cô ấy đã được thử nghiệm và chứng minh hiệu quả nhiều lần.Có ba cánh tay trong chiến lược được sử dụng trong tổ chức để quản lý quyền lực.
Chiến lược 1: Giám đốc điều hành phải thiết lập văn hóa tôn trọng.
Một trong những chủ đề xuất hiện từ nghiên cứu của tôi là CEO là người xác định phong cách quản lý trong tổ chức. Người tham gia D giải thích lý do tại sao cô ấy thuyết phục được Giám đốc điều hành đặt ra văn hóa tổ chức:
Tôi nghĩ văn hóa tổ chức hoàn toàn phụ thuộc vào giá trị và đạo đức của những người đứng đầu. Họ là người như thế nào, văn hóa của họ là gì, họ là người như thế nào, sẽ quyết định bạn nhận được nền văn hóa nào. Tôi có quan điểm rằng kết quả lâu dài sẽ tốt hơn nhiều với một nền văn hóa hợp tác tích cực nhưng đó chỉ là vì tôi thích điều đó. Tôi không có bằng chứng để chứng minh điều này vì tôi chưa bao giờ điều hành một tổ chức theo cách nào khác.
Những gì nghiên cứu trong lĩnh vực này cho thấy rằng chính những cá nhân ở cấp cao nhất phải chịu trách nhiệm về văn hóa doanh nghiệp hơn là những người ở cấp cao nhất. Kotter và Heskett (1992) đã nghiên cứu 207 tổ chức lớn nhất thế giới trong khoảng thời gian 11 năm. Trong số này, họ xác định được mười người đã thay đổi thành công nền văn hóa của họ. Chúng bao gồm Bankers Trust, British Airways, General Electric, Nissan và American Express. “Trong mọi trường hợp, sự thay đổi lớn xảy ra sau khi một cá nhân đã có thành tích lãnh đạo được bổ nhiệm đứng đầu một tổ chức” (Kotter & Heskett, 1992, tr.84).
Nếu Giám đốc điều hành là cá nhân quan trọng tham gia vào việc thiết lập văn hóa doanh nghiệp, điều đó chỉ ra rằng hầu hết nhân viên điều chỉnh các hành vi tính cách của họ tại nơi làm việc để phản ánh những hành vi của Giám đốc điều hành. Người tham gia D có quan điểm rằng đây là trường hợp:
Nhân viên cũng vậy. Nó không phải là quá nhiều họ là ai khi họ lên tàu; đó là con người của họ khi họ ở bên bạn và phần lớn đó là cách bạn cư xử và cách bạn điều khiển hành vi của họ. Mọi người là một con tắc kè hoa nhỏ theo nghĩa đó.
Việc nhân viên có thể thay đổi tính cách tại nơi làm việc để phù hợp với văn hóa doanh nghiệp là phù hợp với khám phá về tế bào thần kinh phản chiếu đã đề cập trước đây. Trong tâm lý học, nó là một ví dụ về cái được gọi là 'situationism' (Benjamin & Simpson, 2009). Benjamin và Simpson (2009, p.16) khẳng định quan điểm của nhà nghiên cứu hiện trường rằng các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến tính cách hiện đang là xu hướng chủ đạo:
Trong những năm gần đây, nhân cách ngày càng được xem xét trong bối cảnh ảnh hưởng của từng tình huống (ví dụ, lý thuyết hệ thống nhận thức-tình cảm về nhân cách; xem Mischel & Shoda, 1995). Các mô hình này đã định nghĩa lại tính cách là nghiên cứu về cách mọi người phản ứng hoặc phản ứng theo thói quen trong các loại tình huống xã hội khác nhau.
Quan sát của người tham gia D rằng nhân viên thích ứng hành vi của họ với phong cách quản lý của CEO mới không dựa trên lý thuyết tâm lý của tình huống mà đến từ kinh nghiệm. Khi tổ chức mà cô điều hành được tiếp quản, cô được yêu cầu ở lại, nhưng không phải là Giám đốc điều hành. Điều này có nghĩa là cô ấy có thể quan sát những gì đã xảy ra với nền văn hóa mà cô ấy đã tạo ra. Cô quyết định rời bỏ tổ chức khi thấy nó có một nền văn hóa mà cô không đồng ý và cô mong rằng một số lượng lớn đội ngũ quản lý cấp cao cũng sẽ vật lộn với văn hóa mới và rời đi. Tuy nhiên điều này đã không xảy ra. Cô quan sát thấy rằng hầu hết tất cả họ đều thay đổi hành vi của mình để tuân thủ văn hóa mới của tổ chức. Người tham gia D ước tính khoảng 95% nhóm quản lý đã thay đổi hành vi để phù hợp với văn hóa mới. Điều này làm cô ấy ngạc nhiên:
Đó là một cú sốc hoàn toàn đối với tôi rằng bạn có thể là điều này và sau đó là điều khác.
Cô nhận ra từ kinh nghiệm này rằng hầu hết mọi người không sống theo giá trị cá nhân, có được bản sắc từ công việc và sẽ thay đổi hành vi của mình để phù hợp với văn hóa nơi làm việc của họ. Sự kết hợp của sự thiếu độc lập về tài chính và lo lắng về việc mất việc có thể được cho là đã đóng một vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy nhân viên thích nghi với nền văn hóa mới trong tổ chức. Tuy nhiên, theo học viên D, nhân viên đã thay đổi hành vi của họ để phù hợp với văn hóa mới, thể hiện hành vi phù hợp với thuyết tình huống. Cần lưu ý rằng quan điểm theo trường phái nhân cách, hiện đang là chủ đạo trong tâm lý học, lại là một quan điểm khác trái ngược với quan điểm cho rằng chúng ta là những cá thể riêng biệt.
Tại sao văn hóa tổ chức lại quan trọng
Văn hóa tổ chức rất quan trọng vì nó dường như là yếu tố quyết định chính đến kết quả hoạt động của tổ chức. Khi giải thích tại sao một số tổ chức hoạt động tốt hơn những tổ chức khác, yếu tố quan trọng duy nhất mà Kotter và Heskett (1992, tr.11) có thể xác định là văn hóa doanh nghiệp. Đặc biệt các tổ chức có nền văn hóa tôn trọng hoạt động tốt hơn các tổ chức có nền văn hóa không được tôn trọng bởi một biên độ rất lớn:
Chúng tôi nhận thấy rằng các nền văn hóa nhấn mạnh đến tất cả các thành phần quản lý chủ chốt (khách hàng, cổ đông và nhân viên) đã hoạt động tốt hơn các công ty không có những đặc điểm văn hóa đó một cách rất lớn. Trong khoảng thời gian 11 năm, họ đã tăng giá cổ phiếu trung bình lên 901% so với 74% và tăng thu nhập ròng trung bình 756% so với 1%.
Đây là một phát hiện đáng ngạc nhiên vì người ta có thể đã giả định rằng lĩnh vực đó quyết định hiệu suất - ví dụ như các công ty năng lượng kiếm được nhiều lợi nhuận hơn các nhà bán lẻ. Tuy nhiên, những gì họ nhận thấy là yếu tố quyết định hiệu suất là văn hóa tổ chức. Phát hiện này cũng có nghĩa là một số quy tắc của quyền lực hệ thống sẽ được áp dụng vào các tổ chức cho dù họ có muốn hay không. Nếu các tổ chức không có văn hóa tôn trọng không tăng lợi nhuận, thì theo thời gian tất cả các tổ chức sẽ có văn hóa tôn trọng.
Chiến lược 2: Yêu cầu sự khiêm tốn từ người quản lý
Trong tổ chức, CEO có quan điểm rằng một quả táo xấu có thể gây ngộ độc cho cây trồng. Tổ chức này nhanh chóng tiến tới loại bỏ các nhà quản lý lạm dụng quyền lực. Giám đốc nhân sự cho biết tổ chức có văn hóa hợp tác có nghĩa là họ phải có quan điểm cứng rắn với những người có cái tôi khó khăn. Nếu họ không thay đổi hành vi của mình để phù hợp với văn hóa tổ chức, họ buộc phải rời khỏi công ty, như cô ấy giải thích:
Nếu ai đó có quá nhiều cái tôi thì sẽ không thể dung thứ được. Họ sẽ bị gạt sang một bên và nói rằng bạn phải đối xử với mọi người theo cách mọi thứ diễn ra trong văn hóa tổ chức. Bất kỳ ai đang gây khó khăn cho công ty đều được thông báo về điều đó và nếu nó trở nên quá tệ thì họ sẽ không ở lại công ty.
Trích dẫn này cho thấy cô ấy tin tưởng rằng bản ngã của vấn đề thường có thể được quản lý. Tuy nhiên điều này không phải lúc nào cũng đúng như vậy và cô ấy đã đưa ra ví dụ về một trong những người quản lý bị buộc phải rời đi và nói rằng công ty đã trả nhiều hơn mức mà người quản lý này mong đợi để nhanh chóng loại bỏ cô ấy.
Điều dường như đằng sau cách tiếp cận này là nếu một nền văn hóa tôn trọng là yếu tố quan trọng đối với hiệu suất, thì những nhân viên không thích ứng với văn hóa đó là mối đe dọa đối với hiệu quả hoạt động của công ty và cần phải được đối xử như vậy.
Mặc dù bề ngoài có vẻ như những nhân cách không thể thích ứng với văn hóa doanh nghiệp có thể được xác định thông qua sàng lọc trước khi tuyển dụng, nhưng giải pháp này khó vì hai lý do. Một là những nhân viên tiềm năng có thể được mong đợi sẽ trả lời các bài kiểm tra bằng cách đưa ra những câu trả lời mà họ tin rằng sẽ giúp họ được việc. Người còn lại được mô tả bởi giám đốc nhân sự của tổ chức. Bà cho biết có một tình huống khó xử mà các tổ chức phải giải quyết khi họ tìm kiếm nhân viên có động lực và tham vọng, nhưng nhận thức rằng những người như thế này có thể tự cao tự đại và cần được quản lý cẩn thận.
Điều dường như khiến một số nhà quản lý không thể thay đổi tính cách của mình để phù hợp với văn hóa doanh nghiệp là những rối loạn tâm lý, nhân cách và đặc biệt là lòng tự ái. Thomas (2012) đã xác định một số lý do tại sao những người tự ái khó có thể thích nghi với văn hóa doanh nghiệp. Chúng bao gồm sự tập trung rõ ràng vào bản thân trong trao đổi giữa các cá nhân, các vấn đề trong việc duy trì các mối quan hệ thỏa mãn, khó đồng cảm, quá mẫn cảm với bất kỳ lời lăng mạ hoặc xúc phạm tưởng tượng nào, ngăn cản những người không ngưỡng mộ họ, sử dụng người khác mà không tính đến cái giá phải trả của việc làm đó, không có khả năng nhìn thấy quan điểm của người khác và không có khả năng thể hiện sự hối hận hoặc biết ơn.
Vấn đề về nhân cách không thể thích nghi với văn hóa doanh nghiệp là một lĩnh vực sẽ khó giải quyết. Có một rủi ro đáng kể là các sáng kiến trong lĩnh vực này có thể được sử dụng để loại bỏ những nhân viên không làm gì để đảm bảo mất việc làm. Tuy nhiên, có những cách tiếp cận mà tổ chức có thể áp dụng sẽ giúp ngăn chặn việc phát triển bản ngã của nhân viên. James Kerr đã viết một cuốn sách về lý do tại sao đội bóng bầu dục New Zealand All Blacks lại là đội thành công nhất trong bóng bầu dục quốc tế. Kerr đã được phỏng vấn bởi The Independent về những gì anh ta tìm thấy. Điều thú vị là anh ấy tập trung vào quản lý. Anh ấy mô tả cách văn hóa bên trong All Blacks được tôn trọng thông qua việc tập trung vào sự khiêm tốn khi chứng kiến các cầu thủ quét sạch chuồng trại mà họ thay đổi. Phương pháp này được thiết kế để ngăn các thành viên trong nhóm phát triển bản ngã có vấn đề:
Việc quét dọn nhà kho, như tôi đã gọi, rất quan trọng vì kẻ thù của hiệu suất cao là quyền được hưởng. Khiêm tốn trong công việc và làm đúng là điều rất quan trọng trong kinh doanh, cũng như trong thể thao, và đừng nghĩ rằng bạn đặc biệt đến mức trở thành công việc của người khác để theo đuổi bạn.
Chiến lược để các nhà quản lý thực hiện các nhiệm vụ thường xuyên để ngăn họ phát triển cảm giác được hưởng quyền lợi có thể dễ dàng được sử dụng trong các tổ chức. Có rất nhiều nhiệm vụ thường xuyên mà người quản lý có thể được giao nhiệm vụ thực hiện.
Chiến lược 3: Phân cấp quyền lực
Người tham gia H là cựu giám đốc nhân sự của công ty người tham gia D điều hành. Cô giải thích rằng quyền ra quyết định đã được quy định rõ ràng trong bản mô tả công việc và người quản lý không được phép sử dụng quyền lực thứ bậc đối với nhân viên:
Quyền lực hoàn toàn không dựa trên vị trí của con người, giống như người quản lý hoạt động sẽ không có bất kỳ quyền lực nào mà tôi đoán nhận thấy hơn là trợ lý phòng thư. Mọi người có toàn quyền kiểm soát vai trò của mình và họ được trao quyền quản lý vai trò của mình theo cách mà họ thấy là hiệu quả. Họ có thể đưa ra quyết định mà hầu hết mọi người ở các cấp nhất định trong tổ chức không thể. Họ được khuyến khích để đưa ra những quyết định đó. Họ được hướng dẫn khi mới làm quen, được hướng dẫn cách làm công việc cho đến khi được đào tạo, nhưng họ luôn được giao quyền từ ngày đầu tiên để đưa ra quyết định về cách họ có thể thực hiện công việc của mình tốt hơn.
Những gì trích dẫn này chứng tỏ rằng ban quản lý đặt ra các quy tắc rõ ràng về cách thức áp dụng quyền lực. Đặc biệt bằng cách nói rõ với tất cả các nhà quản lý rằng việc buộc những người ở các bậc thấp hơn của hệ thống phân cấp phải tuân theo mệnh lệnh một cách mù quáng là hành vi không thể chấp nhận được. Tuy nhiên, điều đáng nghi ngờ là tất cả nhân viên đều có 'quyền kiểm soát hoàn toàn' đối với vai trò của họ. Có một nguy cơ tiềm ẩn là việc trao cho từng nhân viên quyền kiểm soát hoàn toàn trong việc quyết định cách họ thực hiện công việc dẫn đến sự hỗn loạn vì nhiều vị trí được kết nối với nhau và yêu cầu ra quyết định chung. Hơn nữa, cách tiếp cận này có thể dẫn đến sự chậm trễ kéo dài trong quá trình ra quyết định vì nhân viên sẽ cần được tham vấn về bất kỳ quyết định nào liên quan đến họ. Người tham gia D giải thích rằng trong những tình huống cần đưa ra quyết định nhanh chóng, tất cả nhân viên đều hiểu rằng người quản lý sẽ đưa ra những quyết định đó.Điều dường như có nhiều khả năng hơn là trong tổ chức đã nỗ lực để trao cho nhân viên nhiều quyền kiểm soát vai trò của họ nhất có thể, thay vì giao cho họ toàn quyền kiểm soát.
Điều đặc biệt thú vị về câu trích dẫn này là nó chỉ ra rằng động lực quyền lực có thể được thay đổi trong các tổ chức phân cấp mà không thực sự phá vỡ hệ thống phân cấp. Điều này rất quan trọng bởi vì một số nhà lý thuyết trong lĩnh vực này giữ quan điểm rằng điều này là không thể. Foucault tin rằng hệ thống phân cấp là một vấn đề và xem xét cách các xã hội có thể vận hành mà không có hệ thống phân cấp (Pickett, 2005). Clegg và cộng sự. (2006) cũng xem phân cấp là một vấn đề. Họ xác định cách thức các mối quan hệ thống trị luôn được thể hiện theo thứ bậc và gợi ý rằng thứ bậc không phải là một cách tổ chức đặc biệt tự nhiên.
Tuy nhiên, quan điểm cho rằng có thể tránh được hệ thống phân cấp đã bị các nhà nghiên cứu phân cấp Greunfeld và Tiedens (2010) bác bỏ. Họ tuyên bố rằng không thể tìm thấy các nhóm mà tất cả các thành viên có địa vị và quyền lực gần như ngang nhau và điều này đúng với động vật cũng như con người. Giáo sư Bob Sutton của Stanford tuyên bố rằng hệ thống phân cấp là không thể tránh khỏi và các tổ chức và mọi người cần có hệ thống phân cấp.
Nếu hệ thống phân cấp là không thể tránh khỏi và có những tổ chức như tổ chức mà người tham gia D lãnh đạo, trong đó hệ thống phân cấp dường như không có vấn đề gì, thì có vẻ như Foucault đã mắc lỗi. Nhận xét của Người tham gia H và kết quả hoạt động của tổ chức Người tham gia D đứng đầu chỉ ra rằng vấn đề không phải là phân cấp mà là cách thức mà quyền lực có xu hướng được áp dụng trong các phân cấp. Hàm ý là các tổ chức nên tập trung vào cách quyền lực được áp dụng trong cấu trúc hơn là vào bản thân cấu trúc. Đây là điểm quan trọng nhất trong bài viết này.
Khía cạnh vấn đề của quyền lực nằm trong trích dẫn từ người tham gia H là tập trung quyền lực. Việc ngăn cản các nhà quản lý sử dụng quyền lực phân cấp có nghĩa là những nhân viên có thứ hạng thấp hơn được hưởng nhiều quyền lực hơn trong vai trò của họ vì họ có thể đưa ra các quyết định mà trong các hệ thống phân cấp điển hình hơn, họ không thể thực hiện được. Quá trình này tước bỏ một số quyền ra quyết định khỏi các nhà quản lý cấp cao và do đó phân cấp quyền lực.
Ý tưởng cho rằng phân cấp quyền lực là quan trọng không phải là mới. Như James Madison (1788) đã giải thích một cách hùng hồn “Sự tích tụ tất cả quyền lực trong cùng một bàn tay, có thể chính xác là định nghĩa của chế độ chuyên chế”. Điều này rõ ràng ngụ ý rằng nên tránh sự chuyên chế và một cách để làm điều này là thông qua phân cấp quyền lực, điều mà tổ chức đã chứng minh có liên quan đến điều có vẻ là “lãnh đạo khiêm tốn”.
Phân cấp quyền lực không chỉ hấp dẫn về mặt lý thuyết mà còn có các nghiên cứu toàn diện về định tính và định lượng hỗ trợ việc phân cấp quyền lực. Hodson (2001), trong phân tích tổng hợp của mình, nhận thấy rằng để tăng năng suất, các tổ chức phải học cách phân cấp quyền lực: “Truyền thống lâu đời về quyền lực quản lý đơn phương phải được thay thế bằng hệ thống quyền lực song phương trong đó tiếng nói của người lao động có thể được lắng nghe” (Hodson, 2001, tr.269).
Phân cấp quyền lực không chỉ là một chiến lược được giới hạn để làm cho nơi làm việc thành công hơn. Chiến lược này sẽ áp dụng cho các tổ chức thuộc mọi quy mô, tối đa và bao gồm các hệ thống chính trị, nền kinh tế, đế chế.
Để tất cả chúng cùng nhau
Những gì đã xảy ra tại tổ chức và những gì hiện đang được xác định bởi nghiên cứu quản lý có nghĩa là có một số nguyên nhân để hy vọng rằng vấn đề quyền lực hệ thống / lãnh đạo sẽ bắt đầu nhận được sự quan tâm xứng đáng. Khi các tổ chức sử dụng quyền lực một cách tôn trọng tiếp tục đẩy những tổ chức không làm như vậy ra khỏi thị trường, có khả năng chủ đề về cách sử dụng quyền lực hệ thống một cách hiệu quả sẽ trở thành luồng chính hơn. Cùng với thời gian, người ta cũng có thể mong đợi rằng những gì có tác dụng thương mại sẽ chuyển sang sân khấu chính trị. Với nhiều thời gian hơn nữa, có thể mong đợi rằng dòng chảy sẽ đạt đến cấp độ gia đình.
Chiến lược phân quyền đang thực hiện quá trình chuyển đổi này. Có những dấu hiệu cho thấy các đảng chính trị đang bắt đầu chấp nhận sự phân quyền hơn nữa. Ở Iceland, theo một bài báo của Zero Hedge, đảng Cướp biển, một đảng chính trị đã thành công tốt đẹp trong cuộc bầu cử vừa qua, có chính sách về cách thức áp dụng quyền lực hệ thống. Đặc biệt đảng này chủ trương phi tập trung quyền lực, điển hình là khẩu hiệu: “Chúng tôi ở đây không phải để giành quyền lực; chúng tôi ở đây để phân phối quyền lực ”.
Để thúc đẩy sự phân quyền này trong một bối cảnh rộng lớn hơn, có vẻ như một cuộc cách mạng phân quyền đã được tiến hành nhờ vào công nghệ. Truyền thông xã hội đang phân cấp quyền lực của báo chí và chuỗi khối đang phân quyền quyền lực ngân hàng. Trong bối cảnh này, việc phân cấp quyền lực trong các tổ chức có thể được coi là một phần của xu hướng phân quyền rộng rãi.
Quan điểm mà người tham gia D đóng góp vào xu hướng phân quyền đang nổi lên cho thấy rằng văn hóa tôn trọng và phân quyền quyền lực cần đi kèm với việc tập trung cẩn thận vào việc quản lý cái tôi của những người làm việc trong tổ chức. Mặc dù tổ chức mà người tham gia D đứng đầu chỉ là một nghiên cứu điển hình, nhưng thực tế là cách tiếp cận mà tổ chức này đã thực hiện đã được thử nghiệm và chứng minh thành công với một số tổ chức khác khiến việc loại bỏ điều này trở nên khó khăn hơn.
Tất cả những điều này có nghĩa là có lý do để hy vọng rằng, sau 3000 năm chủ đề về cách áp dụng quyền lực được giới tinh hoa giữ cho một khu vực cấm, các lực lượng thị trường sẽ tạo ra một bước đột phá trong lĩnh vực này. Hy vọng rằng, tại một thời điểm nào đó trong tương lai, các nhà lãnh đạo doanh nghiệp và chính trị và thậm chí cả cha mẹ sẽ được đo lường bằng những phẩm chất bao gồm sự khiêm tốn, khả năng lãnh đạo một cách tôn trọng và hiệu quả của họ trong việc phân quyền. Trong một tình huống như vậy, có vẻ như cả mức độ thịnh vượng sẽ cao hơn và mức độ xung đột phá hoại sẽ thấp hơn hiện nay.
Tuy nhiên, hiện tại chúng ta có một thế giới mà nhờ sự can thiệp của những bậc cha mẹ thiểu năng, ưu tú nhỏ bé, không có ý tưởng về cách thức sử dụng quyền lực, nuôi dạy những đứa trẻ bị rối loạn chức năng, không có ý tưởng về cách thức sử dụng quyền lực. Các nhà lãnh đạo của chúng ta là kết quả rối loạn chức năng của quá trình này và điều này dẫn đến phần lớn sự hỗn loạn và xung đột mà chúng ta thấy xảy ra xung quanh hành tinh.
Điều này ngụ ý rằng phần lớn xung đột xảy ra trên hành tinh là do sự sợ hãi và hoạt động sai lầm của một nhóm nhỏ tinh hoa, hơn là do bản chất của con người. Hãy tưởng tượng một thế hệ trẻ em được nuôi dưỡng bởi các bậc cha mẹ hiểu cách tốt nhất để áp dụng quyền lực. Hãy tưởng tượng xung đột ít mang tính hủy diệt hơn sẽ xảy ra như thế nào khi thế hệ này lên nắm quyền. Hãy tưởng tượng xung đột sẽ ít mang tính hủy diệt hơn bao nhiêu nếu mọi người nhận thức rõ hơn về các động lực sức mạnh liên quan đến tất cả các tương tác của họ.
Một phép tương tự hữu ích ở đây là việc lái xe ô tô. Những gì đã xảy ra với quyền lực có thể được so sánh với việc có một thế giới mà tất cả mọi người đều sở hữu một chiếc xe hơi nhưng không có luật lái xe, không có biển báo đường, không có đèn giao thông và không có bài học lái xe. Trên thế giới này, số người chết vì tai nạn lái xe là rất lớn. Tuy nhiên, tình huống này phù hợp với giới thượng lưu, những người lo ngại rằng nếu các quy tắc lái xe được đưa ra, khả năng làm bất cứ điều gì họ muốn sẽ bị đe dọa. Họ ngăn chặn mọi nỗ lực học lái xe hoặc đặt ra các quy tắc và đi xa hơn để thúc đẩy một câu chuyện rằng việc lái xe nên được cá nhân hóa để những cái chết có thể được đổ lỗi cho cá nhân thay vì việc họ kìm hãm các biện pháp an toàn và ngăn cản nghiên cứu về lý do tại sao nhiều người đang chết. Kết quả của việc này là cuộc tàn sát vẫn tiếp tục.Tình trạng này vẫn tồn tại trong 3000 năm là điều cần phải thay đổi.
Người giới thiệu
Abel, R. (1982) Những mâu thuẫn của công bằng phi chính thức. Trong Abel, R. (Ed.), The Politics of Informal Justice, Vol. 1 . (tr.1-13). New York: Báo chí Học thuật.
Axelrod, R. (1984). Sự tiến triển của sự hợp tác . New York, NY: Basic Books Inc.
Benjamin, L. & Simpson, J. (2009) Sức mạnh của tình huống: Tác động của Milgram
các nghiên cứu về sự phục tùng về nhân cách và tâm lý xã hội. Nhà tâm lý học người Mỹ, 64, 1, tr.12-19. DOI: 10.1037 / a0014077.
Bentley, T. Catley, B. Cooper-Thomas, H. Gardner, D. O'Driscoll, M. & Trenberth, L. (2009) Tìm hiểu căng thẳng và bắt nạt ở nơi làm việc ở New Zealand . Lấy từ www.massey.ac.nz/massey/fms77…./2010/04/docs/B Bentley-et- al-report.pdf
Brandon, M. & Robertson, L. (2007) Xung đột và giải quyết tranh chấp . Melbourne, Úc: Nhà xuất bản Đại học Oxford.
Burr, V. (2003). Chủ nghĩa kiến tạo xã hội . London, Anh: Routledge.
Burton, J. (1990) Giải quyết xung đột và kích động . Luân Đôn, Anh: Macmillan.
Bush, R. & Folger, J. (1994). Lời hứa của sự hòa giải: Đáp lại xung đột thông qua trao quyền và công nhận . San Francisco, CA: Jossey-Bass.
Cahn, D. & Abigail, R. (2007) Quản lý xung đột thông qua giao tiếp . Boston, MA: Pearson.
Chatterjee, C. & Lefcovitch, A. (2008) Giải quyết tranh chấp thay thế: Hướng dẫn thực hành . London, Anh: Routledge.
Clegg, S., Mikkelsen, E. & Sewell, G. (2015) Xung đột: Tổ chức. International Encyclopedia of the Social & Behavioral Sciences , ấn bản lần thứ 2, tập 4 http://dx.doi.org/10.1016/B978-0-08-097086-8.96002-1 trang.639-643.
Clegg, S., Courpasson, D. và Phillips, N. (2006) Quyền lực và tổ chức . London. Anh: Hiền nhân.
Cobb, S & Rifkin, J. (1991). Thực tiễn và nghịch lý: Phá bỏ tính trung lập trong hòa giải. Tạp chí tìm hiểu pháp luật và xã hội . 16, 1, tr.35-65. Lấy từ
Collins English Dictionary - Complete and Unabridged, December Edition (2014). London. Anh: Nhà xuất bản HarperCollins.
CPP Inc. (2008) Báo cáo Nguồn nhân lực Toàn cầu, tháng 7 năm 2008. Xung đột tại nơi làm việc và cách các doanh nghiệp có thể khai thác nó để phát triển. Lấy từ
De Frank, R. & Ivancevich, J. (1998) Căng thẳng trong công việc: Cập nhật điều hành. Học viện Quản lý Điều hành , 12, 3, trang 55-66. Lấy từ
Del Collins, M. (2005) Vượt lên trên tư duy nhị nguyên trong giải quyết xung đột. Nhật ký đàm phán. 21, 2, trang 263-280. Lấy từ
Trích dẫn của Einstein được lấy từ
Trích dẫn của Einstein được lấy từ
Ellis, D. & Anderson, D. (2005) Giải quyết xung đột: Văn bản giới thiệu. Toronto, Canada: Emond Montgomery Publications.
Folger, J., Scott Poole, M. & Stutman, R. (2005) Làm việc thông qua xung đột. Boston, MA: Pearson.
Foucault, M. (1979) Kỷ luật và Trừng phạt: Sự ra đời của Nhà tù , Sách Vintage, New York, NY.
Foucault, M. (1980) Sức mạnh / kiến thức . Brighton, Anh: Máy gặt.
Foucault, M. (1994) Chủ thể và quyền lực. Trong Rubinow, P. & Rose, N. (Eds.), The Essential Foucault (trang 47-63) New York, NY: New Press.
Goldman, B. Cropranzo, R. Stein, J. & Benson, L. (2008). Vai trò của bên thứ ba / hòa giải trong việc quản lý xung đột trong tổ chức. Trong De Dreu, K. & Gelfand, M. (2008) (Eds.). Tâm lý của xung đột và quản lý xung đột trong tổ chức (tr.291-320). New York, NY: Hiệp hội Lawrence Erlbaum.
Goleman, D. & Boyatzis, R. (2008) Trí tuệ xã hội và sinh học của lãnh đạo. Trong HBR's 10 phải đọc về sự cộng tác (trang 15-30). Boston, MA: Harvard Business Review Press.
Gruenfeld, D. & Tiedens, L. (2010 ). Sổ tay tâm lý xã hội, DOI: 10.1002 / 9780470561119.socpsy002033
Hansen, T. (2008). Thực tiễn và giải quyết xung đột quan trọng. Giải quyết xung đột hàng quý , 25,4, trang.403-427. Lấy từ
Harris, A. (2011) Giải quyết xung đột tại nơi làm việc. MA-Thesis, AUT University of Technology. Lấy từ
Hodson, R. (2001) Phẩm giá trong công việc . New York, NY: Nhà xuất bản Đại học Cambridge.
Jaffee, D. (2008) Xung đột tại nơi làm việc trong suốt lịch sử của các tổ chức. Trong De Dreu, K. & Gelfand, M. (Eds.), Tâm lý học của xung đột và quản lý xung đột trong tổ chức (trang 55-80) New York, NY: Lawrence Erlbaum Associates.
Kotter, J. & Heskett, J. (1992) Văn hóa doanh nghiệp và hiệu suất. New York, NY: Báo chí tự do
Lax & Sibenius, 1986). Lax, D. & Sibenius, J. (1986). Người quản lý với tư cách là người đàm phán . New York, NY: Báo chí tự do.
Lulofs, R. & Cahn, D. (2000) Xung đột từ lý thuyết đến hành động. Needham Heights, MA: Allyn & Bacon.
Mackie, K. (1991) Sổ tay giải quyết tranh chấp: ADR trong hành động. New York, NY: Routledge.
James Madison (1788) trích dẫn lấy từ
Trích dẫn của Mark Twain được lấy từ https: // www. châm ngôn. com / quote / quote / m /marktwain109624.html
Thạc sĩ, M. & Albright, R. (2002) Hướng dẫn đầy đủ để giải quyết xung đột tại nơi làm việc . New York, NY: Hiệp hội Quản lý Hoa Kỳ.
Mischel, W. & Shoda, Y. (1995) Một lý thuyết hệ thống nhận thức-tình cảm về nhân cách: Nhận thức lại các tình huống, vị trí, động lực và sự bất biến trong cấu trúc nhân cách. Tạp chí Tâm lý , ấn bản thứ 2, Tập 102. http://www.homepage.psy.utexas.edu/HomePage/Class/Psy394U/Bower/11%20Soc%20Cog%20Personality/Mischel-Shodapdf pp246-268.
Murphy, K. (1993) Trung thực ở nơi làm việc . Belmont, CA. Brooks / Cole.
Pickett, B. (2005) Về việc sử dụng và lạm dụng Foucault cho chính trị . Oxford, Anh: Lexington Books.
Pruitt, D. Pierce, R. McGillicuddy, N., Welton, G. & Castriano, L. (1993). Thành công lâu dài trong việc hòa giải. Luật và Hành vi con người . Tập 17, 3, tr.313-330. Lấy từ http: //www.jstor.org.ezproxy.auckl
Robbins, S. Judge, T. Millett, B. & Waters-Marsh, T. (2008). Hành vi tổ chức . Sydney, Úc: Pearson.
Stitt, A. (1998). Giải quyết tranh chấp thay thế cho tổ chức. Etobicoke, Canada: John Wiley & Sons.
Sutton, B. (2014). Thứ bậc là tốt, thứ bậc là cần thiết và ít hơn không phải lúc nào cũng tốt hơn. Lấy từ
Sgubini, A. & De La Roche, R. (2015) Quản lý chi phí của xung đột . Lấy từ http://www. Instant.com/articles/SgubiniA6.cfm
The Karmapa (2017) Đã kết nối. Somerville, MA: Ấn phẩm Trí tuệ.
Thomas, D. (2012) Chủ nghĩa tự ái đằng sau lớp mặt nạ . Hove, Anh: Book Guild Publishing
Tillett, G. & French, B. (2006) Giải quyết xung đột . Melbourne, Úc: Nhà xuất bản Đại học Oxford.
Times Higher Education (2017) được truy xuất từ https://www.timeshigheringucation.com/world-university-rankings/2017/world-ranking#!/page/0/length/25/sort_by/rank/sort_order/asc/cols/ số liệu thống kê
The Independent. (Ngày 11 tháng 11 năm 2015) Khám phá cách một hòn đảo nhỏ bé với 4,5 triệu người đã thống trị bóng bầu dục thế giới. Lấy từ http://www.independent.co.uk/sport/rugby/rugby-union/international/rugby-world-cup-final-discovered-how-a-tiny-island-of-45m-people-came- để thống trị-bóng bầu dục-toàn thế giới-a6717331.html
Hoa Kỳ ngày nay.
Vitali, S. Glattfelder, J. & Battiston, S. (2011). Mạng lưới kiểm soát công ty toàn cầu . Zurich, Thụy Sĩ. Lấy từ
Walia, A. (2013). Lấy từ
Zero Hedge (27 tháng 10, 2016) Chuẩn bị cho Cướp biển. Lấy từ