Mục lục:
- Văn hóa tổ chức
- Khung giá trị cạnh tranh
- Áp dụng Khung giá trị cạnh tranh với OCAI
- Bước 1: Đạt được sự đồng thuận về văn hóa hiện tại
- Bước 2: Đạt được sự đồng thuận về nền văn hóa mong muốn trong tương lai
- Bước 3: Xác định những thay đổi sẽ và sẽ không có nghĩa là gì
- Bước 4: Xác định các câu chuyện minh họa
- Bước 5: Xây dựng kế hoạch hành động chiến lược
- Bước 6: Xây dựng kế hoạch thực hiện
Vào khoảng năm 2001, cửa hàng Circuit City Stores, Inc., được đánh giá cao và được báo trước là một trong những cửa hàng kinh doanh hàng đầu trên thị trường kinh doanh Phố Wall (Collins, 2001; Cameron & Quinn, 2006). Tuy nhiên, chưa đầy một thập kỷ sau, Circuit City buộc phải tuyên bố phá sản, thanh lý tài sản và đóng cửa; khiến nhiều người tự hỏi điều gì đã xảy ra (Eames, 2009). Eames đã xác định sáu yếu tố liên quan đến sự sụp đổ của Circuit City, hai trong số đó mô tả sự thất bại trong việc thay đổi chiến lược và văn hóa tổ chức phù hợp.
Thật vậy, sự thay đổi nhanh chóng trên thị trường toàn cầu tiếp tục gia tăng, gây ra cảm giác không chắc chắn và mơ hồ ngày càng tăng, đồng thời gây khó khăn cho các cá nhân quản lý và đội ngũ lãnh đạo “luôn cập nhật, dự đoán chính xác tương lai và duy trì định hướng ổn định” (Hughes & Beatty, 2005; Cameron & Quinn, 2006). Những tổ chức không thể theo kịp và tự tái tạo hoàn toàn thông qua chiến lược phát triển và thay đổi tổ chức tương thích sẽ sớm bị loại khỏi thị trường theo cách của Circuit City (Hughes & Beatty; Hamel, 2002).
Chỉ đơn giản là đề ra một chiến lược hoặc mô hình khái niệm kinh doanh mới là không đủ để đảm bảo khả năng tồn tại lâu dài; để có hiệu quả, bất kỳ chiến lược mới nào cũng phải phù hợp với những thay đổi phù hợp trong các giả định và hành vi cốt lõi (Cameron & Quinn). Nếu đúng như vậy, làm thế nào các nhà lãnh đạo công ty có thể đánh giá và thực hiện những thay đổi phù hợp trong văn hóa công ty của họ để nâng cao hiệu suất chiến lược?
Khung giá trị cạnh tranh là một phương pháp và cơ chế được thiết kế để giúp các tổ chức chẩn đoán và thực hiện những thay đổi phù hợp đối với văn hóa tổ chức để cải thiện việc thực hiện một định hướng mới trong toàn công ty (Cameron & Quinn, 2006). Bài báo này thảo luận về cách một tổ chức có thể sử dụng Khung giá trị cạnh tranh để nâng cao hiệu quả của việc thay đổi tổ chức trong bối cảnh môi trường kinh doanh toàn cầu thay đổi nhanh chóng; và do đó, cải thiện hiệu suất chiến lược tổng thể. Đầu tiên, trung tâm xem xét sơ lược về khái niệm văn hóa tổ chức.
Văn hóa tổ chức
Cameron và Quinn (2006) đã viết “Khi sự cạnh tranh, thay đổi và áp lực ngày càng gia tăng đối với các tổ chức, văn hóa tổ chức càng được chú trọng và chú trọng hơn… Do đó, đánh giá văn hóa tổ chức ngày càng quan trọng vì sự cần thiết phải thay đổi và duy trì sự ổn định về mặt của môi trường bên ngoài ngày càng hỗn loạn. ” Tuyên bố này đặt ra câu hỏi "văn hóa tổ chức là gì?"
Văn hóa tổ chức là bầu không khí của một doanh nghiệp nhất định được tạo ra bởi một tập hợp các giá trị, giả định cơ bản và niềm tin được chia sẻ trong một công ty, cung cấp hướng dẫn cho mọi khía cạnh của nỗ lực chung của họ (Schein, 2004; de Kluyver & Pearce, 2006; Cameron & Quinn, 2006). Nó bao gồm kỳ vọng, ký ức tập thể và định nghĩa đại diện cho ý thức về “cách mọi thứ được thực hiện xung quanh đây” để truyền đạt cho các thành viên ý thức sâu sắc hơn về bản sắc trong nhóm (Cameron & Quinn). Tóm lại, văn hóa tổ chức là DNA mà một nhóm đã thành lập hoạt động (Haque, 2009).
Thật không may, giống như DNA, một nền văn hóa ổn định với tâm lý “mọi thứ-đang-làm-quanh-đây” được tích hợp sẵn có thể khó thay đổi và trở thành một trở ngại cho những thay đổi trong nền văn hóa cần thiết để hiện chiến lược mới được xây dựng (Hughes & Beatty, 2005). Như trong trường hợp của Circuit City, làm mọi thứ theo cách mà họ vẫn làm hoặc chờ đợi quá lâu để thực hiện những thay đổi cần thiết đối với văn hóa và hoặc chiến lược cuối cùng có thể dẫn đến thất bại và tuyệt chủng (Eames). Sau đó, làm thế nào để một tổ chức có thể đánh giá xem liệu văn hóa hiện tại của mình có tương thích với những thay đổi đã được thiết lập trong chiến lược hay không? Một cách là sử dụng Khung giá trị cạnh tranh. Khung giá trị cạnh tranh là gì và nó được áp dụng như thế nào?
Khung giá trị cạnh tranh
Cameron (2004) nhận xét: “Khung giá trị cạnh tranh đã được chứng minh là một khuôn khổ hữu ích để đánh giá và mô tả các nền văn hóa thống trị của các tổ chức vì nó giúp các cá nhân xác định các động lực văn hóa cơ bản tồn tại trong tổ chức của họ.” Khung được phát triển như thế nào?
Khung giá trị cạnh tranh xuất hiện là kết quả của nghiên cứu thực nghiệm về câu hỏi điều gì làm cho tổ chức hoạt động hiệu quả (Quinn và Rohrbaugh, 1983; Ubius & Alas, 2009; ChangeMinds.org.) Tiếp theo là các nghiên cứu về văn hóa, lãnh đạo, cấu trúc và xử lý thông tin (Cameron). Những người thực hiện nghiên cứu sơ bộ đã hỏi một số câu hỏi chính như:
- Các tiêu chí chính để xác định xem một tổ chức có hiệu quả hay không?
- Những yếu tố chính xác định hiệu quả của tổ chức?
- Khi mọi người đánh giá một tổ chức là hiệu quả, họ sẽ nghĩ đến những chỉ số nào? (Cameron & Quinn).
Thông qua những câu hỏi này, nhóm nghiên cứu đã khôi phục được 39 chỉ số về hiệu quả mà Quinn và Rohrbaugh (1983) đã phân tích cho các mẫu và cụm và phân tích thành hai chiều chính (Cameron & Quinn); (a) một trong đó “phân biệt sự tập trung vào tính linh hoạt, sự tùy ý và năng động với sự tập trung vào sự ổn định, trật tự và kiểm soát”; và (b) thứ hai “phân biệt sự tập trung vào định hướng bên trong, sự tích hợp và sự thống nhất với sự tập trung vào định hướng bên ngoài, sự khác biệt và sự cạnh tranh” (Cameron).
Như Hình 1 & 2 cho thấy dưới đây, nổi lên từ hai chiều là bốn cụm hoặc kiểu mẫu văn hóa chính bao gồm: (a) thị tộc; (b) hệ thống cấp bậc; (c) thị trường; và (d) độ chính xác (ChangeMinds.org); từng được xác định dựa trên sự so sánh mức độ mà một tổ chức có xu hướng tập trung hơn vào bên trong hoặc bên ngoài và linh hoạt hơn hoặc cứng nhắc hơn về bản chất. Sau đó, bốn kiểu mẫu đã được gắn nhãn lại (như trong Hình 2) là: (a) cộng tác, (b) kiểm soát, (c) cạnh tranh và (d) tạo (Giá trị cạnh tranh.com).
Các đặc điểm chính của mỗi cổ mẫu là gì?
Để đánh giá văn hóa nội bộ của một tổ chức nhất định, Khung giá trị cạnh tranh sử dụng Công cụ đánh giá văn hóa tổ chức (OCAI), là một bảng câu hỏi do Cameron và Quinn phát triển để nắm bắt cấu trúc cơ bản của các nguyên mẫu tâm lý hiện diện trong các khía cạnh cốt lõi của một tổ chức (Koh & Low, 2008; Cameron & Quinn). Cameron & Quinn đã xác định sáu thứ nguyên nội dung là cơ sở của OCAI bao gồm
- Các đặc điểm chi phối của tổ chức.
- Phong cách lãnh đạo chính và cách tiếp cận được sử dụng trong tổ chức.
- Việc quản lý nhân viên (nhân viên được đối xử như thế nào).
- Các cơ chế liên kết tổ chức giữ tổ chức lại với nhau.
- Các điểm nhấn chiến lược của tổ chức (yếu tố thúc đẩy công ty).
- Các tiêu chí thành công xác định cách xác định chiến thắng và những gì được khen thưởng và ăn mừng.
Một câu hỏi thích hợp sẽ là OCAI có đánh giá chính xác văn hóa tổ chức không, tức là nó đã được kiểm tra độ tin cậy và tính hợp lệ ở mức độ nào?
Để kiểm tra độ tin cậy và tính hợp lệ của OCAI, công cụ này đã được nhiều nhà nghiên cứu sử dụng trong các nghiên cứu về nhiều loại hình tổ chức khác nhau. Độ tin cậy đề cập đến mức độ mà công cụ đo lường các loại nuôi cấy một cách nhất quán (FCIT; Cameron & Quinn). Tính hợp lệ đề cập đến mức độ mà các hiện tượng được cho là được đo lường thực sự được đo lường (FCIT); trong trường hợp này "công cụ có thực sự đo lường bốn loại văn hóa tổ chức không?" (Cameron & Quinn).
Thông qua các bài kiểm tra độc lập Quinn và Spencer; Yeung, Brockbank, và Ulrich (1991); và Zammuto & Krakower (1991) đã xác nhận độ tin cậy của thiết bị trong phạm vi sai số chấp nhận được (Cameron & Quinn; Palthe & Kossek, 2004; Woodman & Pasmore, 1991). Theo cách tương tự, Cameron & Freeman (1991), Quinn & Spreitzer (1991), và Zammuto & Krakower (1991) đưa ra bằng chứng về tính hợp lệ của OCAI; tức là công cụ đo lường chính xác bốn loại văn hóa thống trị trong tổ chức (Cameron & Quinn, Woodman & Passmore).
Biết rằng độ tin cậy và hiệu lực của OCAI đã được xác nhận, một tổ chức quản lý OCAI như thế nào để chẩn đoán văn hóa của tổ chức và xác định văn hóa cho tương lai?
Tóm lại, hai bước chính của OCAI là quản lý bảng câu hỏi và đánh giá kết quả.
Quản lý thiết bị. OCAI được coi là một bảng câu hỏi yêu cầu những người tham gia trả lời sáu mục liên quan đến sáu khía cạnh nêu trên. Đầu tiên, mỗi cá nhân trả lời bảng câu hỏi với văn hóa hiện tại trong tâm trí. Để làm như vậy, mỗi người chia 100 điểm cho bốn lựa chọn thay thế trong mỗi mục trong số sáu mục. Tiếp theo, mỗi người lặp lại bài tập, nhưng lần này với ý tưởng về văn hóa tương lai mong muốn.
Đánh giá kết quả . Để truy cập, các điểm kết quả được thêm vào một bảng tính đặc biệt, nơi chúng được đối chiếu và tính trung bình cùng với bốn nền văn hóa nguyên mẫu. Cuối cùng, một hồ sơ văn hóa tổ chức được xây dựng bằng cách vẽ biểu đồ kết quả của cả nền văn hóa hiện tại và nền văn hóa mong muốn trên một biểu đồ đặc biệt (Xem Hình 3; www.perceptyx.com).
Hình 3
Có lẽ, một câu hỏi cuối cùng liên quan đến phần này mô tả Khung giá trị cạnh tranh và OCAI đồng hành của nó là: một tổ chức nên tuân theo những bước nào để thiết kế một quy trình thay đổi tổ chức?
Các bước thiết kế quy trình thay đổi văn hóa tổ chức (Cameron & Quinn)
Để thực hiện những thay đổi phù hợp trong nền văn hóa tương ứng của mình, Cameron & Quinn đề nghị rằng một tổ chức nên bắt đầu bằng cách thiết kế một quá trình thay đổi văn hóa tổ chức. Hơn nữa, họ phác thảo sáu bước bao gồm:
- Đạt được sự đồng thuận về văn hóa hiện tại.
- Đạt được sự đồng thuận về nền văn hóa tương lai mong muốn.
- Xác định những thay đổi sẽ và không có ý nghĩa.
- Xác định các câu chuyện minh họa.
- Xây dựng kế hoạch hành động chiến lược.
- Xây dựng kế hoạch thực hiện.
Nhận thấy OCAI được đánh giá và quản lý như thế nào và những bước nào có thể liên quan đến việc thiết kế một quy trình thay đổi tổ chức, bài báo bây giờ chuyển sang thảo luận cách áp dụng Khung giá trị cạnh tranh và OCAI để thực hiện những thay đổi liên quan đối với văn hóa tổ chức của mình. Mỗi bước sẽ được mô tả ngắn gọn trong bối cảnh giả định của Circuit City Stores được nêu bật ở phần đầu của bài báo này.
Hình 1
Hình 2
Hình 3
Áp dụng Khung giá trị cạnh tranh với OCAI
Ngay từ đầu bài báo này, Circuit City Stores, Inc. (CCS) được đánh giá là một tổ chức hoạt động tốt hơn thị trường chung trong gần hai thập kỷ, nhưng bất ngờ bị buộc phải thanh lý và đóng cửa. Hơn nữa, dưới sự giám sát chặt chẽ, người ta xác định rằng sự sụp đổ đột ngột của ngôi sao sáng chói một thời của Phố Wall phần lớn là do không thực hiện những thay đổi phù hợp và kịp thời đối với chiến lược và văn hóa tổ chức của mình (Eames, 2009). Theo giả thuyết, làm thế nào mà các giám đốc điều hành CCS có thể áp dụng sáu bước do Cameron và Quinn nêu ra để tạo ra những thay đổi phù hợp trong văn hóa tổ chức và có thể tiếp tục hoạt động của mình trên thị trường toàn cầu?
Bước 1: Đạt được sự đồng thuận về văn hóa hiện tại
Bước đầu tiên để thực hiện thay đổi dưới bất kỳ hình thức nào với tư cách là tổ chức hoặc cá nhân là đánh giá tình hình hiện tại (Cameron & Quinn; Hughes & Beatty; de Kluyver & Pearce; Collins, 2001). Theo hướng dẫn của Khung giá trị cạnh tranh, một tổ chức như CCS sẽ bắt đầu quá trình này bằng cách chọn một nhóm nhân sự chủ chốt trong tổ chức có hiểu biết thành thạo về văn hóa tổ chức tổng thể (Cameron & Quinn) và yêu cầu họ hoàn thành OCAI, suy nghĩ chỉ về văn hóa hiện tại của công ty nói chung. Sau đó, nhóm người tham gia sẽ thảo luận về kết quả và đi đến thống nhất về văn hóa tổ chức hiện tại.
Bước 2: Đạt được sự đồng thuận về nền văn hóa mong muốn trong tương lai
Bước thứ hai là lặp lại bài tập ở bước một, nhưng lần này những người tham gia điền vào bảng câu hỏi suy nghĩ về nền văn hóa mong muốn trong tương lai. Giống như bước một, sau khi mỗi thành viên đã hoàn thành bảng câu hỏi, họ nên tập hợp lại thành một nhóm và đi đến thống nhất nhất trí về nền văn hóa mong muốn trong tương lai.
Bước 3: Xác định những thay đổi sẽ và sẽ không có nghĩa là gì
Sau khi đạt được sự đồng thuận về các nền văn hóa hiện tại và mong muốn trong tương lai, bước tiếp theo là vẽ sơ đồ từng hồ sơ chồng chéo lên nhau để tìm ra và làm nổi bật sự khác biệt giữa hai nền văn hóa. Trên biểu mẫu, những khu vực mà hồ sơ không khớp với nhau đánh dấu những thay đổi cần thực hiện trong văn hóa tổ chức để tương thích với chiến lược hoặc hướng đi mới. Sau khi nhìn vào bức tranh kết quả, mỗi thành viên của nhóm bây giờ sẽ kiểm tra kết quả và hoàn thành một biểu mẫu về ý nghĩa của kết quả liên quan đến bốn loại văn hóa (Xem Hình 4) (trong khi mỗi tổ chức có thể được đặc trưng bởi một hoặc hai chi phối các loại hình văn hóa; ở mức độ thấp hơn chúng cũng cho thấy dấu vết của các loại hình văn hóa còn lại). Sau khi mỗi người đã xác định được kết quả có ý nghĩa như thế nào đối với từng kiểu nuôi cấy,sau đó họ quay lại với nhau một lần nữa để thảo luận cởi mở và thẳng thắn nhằm đạt được sự đồng thuận về các yếu tố chính được liệt kê trong mỗi phần để tìm ra (a) tương lai mong muốn sẽ như thế nào; (b) các yếu tố quan trọng của tổ chức sẽ là gì; (c) những gì sẽ và sẽ không thay đổi; và (d) những gì sẽ được bảo tồn mà rất có giá trị trong văn hóa tổ chức hiện tại (Cameron & Quinn).
Bước 4: Xác định các câu chuyện minh họa
Khi cố gắng tạo ra sự thay đổi trong văn hóa tổ chức, một phương tiện hiệu quả để đạt được sự tin tưởng vào một ý tưởng hoặc cách làm mới là sử dụng cách kể chuyện (Salmons, 2009; Bregman, 2009; Denning, 2009; Cameron & Quinn). Do đó, trong bước này, nhóm xác định hai hoặc ba sự kiện từ bên trong tổ chức thể hiện các giá trị chính mà họ muốn lọc thông qua văn hóa tổ chức mới (Cameron & Quinn). Thật vậy, một câu chuyện phù hợp có thể “khơi dậy suy nghĩ giữa các nhà quản lý và nhân viên về một loại tương lai khác cho cả tổ chức và bản thân họ với tư cách cá nhân” (Denning, 2009).
Bước 5: Xây dựng kế hoạch hành động chiến lược
Khi nhóm đặc biệt đã hiểu nhau về việc thay đổi văn hóa của tổ chức có nghĩa là gì hoặc không có nghĩa là gì, bước thứ năm là phát triển một kế hoạch hành động chiến lược để thực hiện những thay đổi cần thiết. Cameron & Quinn đề nghị rằng khi đề ra kế hoạch hành động, nhóm nên quyết định một số hành động chính liên quan đến từng loại văn hóa và sau đó đạt được sự đồng thuận về (a) điều gì nên bắt đầu, (b) điều gì nên dừng lại, và (c) những gì nên được tiếp tục trong mỗi lĩnh vực loại văn hóa.
Bước 6: Xây dựng kế hoạch thực hiện
Bước cuối cùng trong quá trình thay đổi văn hóa tổ chức là lập một kế hoạch triển khai để thực hiện kế hoạch hành động. Bất kỳ kế hoạch hành động chiến lược được hoạch định tốt nào cũng chỉ tốt khi nó được thực hiện. Một số yếu tố chính để thực hiện là: (a) tập trung vào từng bước một (Collins, 2001); (b) bắt đầu suy nghĩ về việc thực hiện khi bắt đầu quá trình xây dựng chiến lược (Bill Birnbaum, 2006); (c) truyền đạt các mục tiêu một cách rõ ràng và sáng tạo (McKinsey, 2006), và (d) đào tạo nhóm thực hiện cho các nhiệm vụ khác nhau của họ (McCullen). Thiết lập các chỉ số đo lường (mục tiêu ngắn hạn) và ngày mục tiêu cũng là những đặc điểm chính của một kế hoạch triển khai được thiết kế tốt.
Bằng cách làm theo các bước nêu trên, một tổ chức như Circuit City Stores có thể đã sử dụng Khung giá trị cạnh tranh để đánh giá văn hóa tổ chức tương ứng của mình và xác định những thay đổi cần thiết tương thích với môi trường hoặc khái niệm kinh doanh mới. Bằng cách này, có lẽ, Circuit City có thể (a) nâng cao hiệu quả của mình trong việc quản lý những thay đổi trong văn hóa tổ chức, (b) ngăn chặn sự tuyệt chủng và (c) lấy lại vị thế là một nghệ sĩ xuất sắc của Phố Wall.
hinh 4
Tốc độ thay đổi nhanh chóng trên thị trường toàn cầu tiếp tục gia tăng, gây ra cảm giác không chắc chắn và mơ hồ ngày càng tăng, đồng thời gây khó khăn cho các nhà quản lý và đội ngũ lãnh đạo cá nhân “luôn cập nhật, dự đoán chính xác tương lai và duy trì định hướng ổn định” (Hughes & Beatty; Cameron & Quinn). Vì lý do này, “… văn hóa tổ chức được chú trọng hơn và việc đánh giá văn hóa tổ chức ngày càng trở nên quan trọng” (Cameron & Quinn). Bài báo này đã thảo luận về Khung giá trị cạnh tranh và công cụ đánh giá của nó (OCAI) và cách nó có thể được áp dụng để nâng cao hiệu quả trong việc thay đổi văn hóa tổ chức.