Mục lục:
- Làm thế nào tôi bắt đầu học về lãnh đạo
- Bóng tối của Khám phá
- Lấy mẫu
- Tính khí - Thuộc tính bị bỏ qua trong việc lựa chọn nhà lãnh đạo
- Trách nhiệm của Người lãnh đạo
- Đặc điểm của một nhà lãnh đạo
- Nếu bạn sắp dẫn đầu - Hãy hiểu bạn là kiểu nhà lãnh đạo nào
- Bớt tư tưởng
Trong bài viết này, chúng ta sẽ xem xét:
- Làm thế nào tôi học được về lãnh đạo thông qua thể thao và giáo dục MBA của tôi
- Cách Chỉ báo Loại Meyers-Briggs có thể giúp bạn lãnh đạo
- Hàng chục phong cách lãnh đạo
- Mối quan hệ giữa tính khí và khả năng lãnh đạo
- Những đặc điểm và phẩm chất chính của một nhà lãnh đạo
- Điều quan trọng là phải tìm hiểu bạn là loại nhà lãnh đạo nào
Làm thế nào tôi bắt đầu học về lãnh đạo
Tôi luôn tham gia các môn thể thao đồng đội, bóng chày và sau đó là bóng mềm. Tôi đã ở độ tuổi cuối 20, thậm chí có thể là rất sớm 30, khi tôi trở thành một “vận động viên” như tôi đã từng. Tôi chơi trong bóng giải trí và là một tiền vệ hợp lý, không có nhiều sức mạnh nhưng tốc độ tuyệt vời, kỹ năng chạy cơ bản tốt và luôn có tỷ lệ phần trăm cơ bản khá. Đây là một sự chuyển đổi lớn từ vai trò giảng dạy / huấn luyện mà tôi đã đảm nhiệm từ khi còn học trung học. Tôi vẫn yêu thích công việc giảng dạy và huấn luyện, nhưng tôi biết mình sẽ không thể thi đấu thực sự lâu hơn nữa nên tôi đã dành thời gian để chơi nhiều hơn huấn luyện viên trước khi về mặt thể lực, tôi sẽ không thể thi đấu. Từ nhỏ, tôi cũng là một giáo viên giỏi; nếu tôi biết nó, tôi có thể dạy nó.Điều khiến tôi lẩn tránh cho đến khi tôi chơi bóng được một thời gian là sự thấu hiểu rằng trở thành nhà lãnh đạo là một phần không thể thiếu để trở thành giáo viên / huấn luyện viên.
Chỉ vài năm sau khi tốt nghiệp trung học, ở tuổi 20, tôi trở thành quản lý / huấn luyện viên của đội bóng chày không chuyên đầu tiên của mình. Mùa giải đó, 3/4 toàn đội lớn tuổi hơn tôi, và tôi là một trong những người trẻ nhất trong đội, thậm chí không phải là cầu thủ. Tôi chưa bao giờ ra sân thi đấu một lần trong suốt mùa giải đó. Nửa đầu của mùa giải thực sự khó khăn, tôi cần phải giành được sự tin tưởng của các cầu thủ, điều này tỏ ra khó khăn hơn tôi dự đoán. Khi chúng tôi bước sang nửa sau của mùa giải, các cầu thủ bắt đầu tin tưởng tôi là thủ lĩnh của họ. Vào thời điểm mùa giải kết thúc, hầu như tất cả các cầu thủ của tôi trong đội đều kết thúc chuyển sang một đội đại học nào đó. Hai người trong số họ thậm chí còn học ở một trường thuộc Division II, và một người đã tham gia giải đấu World Series quốc gia vào năm sau đó. Không tồi đối với một tân binh rất trẻ.
Sau khi có nhiều đội trong vài năm tiếp theo, tôi đã đưa ra quyết định vào cuối tuổi 20 đến giữa tuổi 30 là chỉ tập trung thi đấu mà không cần huấn luyện viên hay quản lý. Vào thời điểm đó, tôi không biết mình sẽ được lợi như thế nào từ quyết định đó, nhưng tôi thực sự thấy tốt khi từ bỏ việc dẫn dắt một đội trong một thời gian. Bạn thấy đấy, khi tôi trở lại với công việc huấn luyện, sau thời gian thi đấu đó, tôi nhận ra vai trò lãnh đạo quan trọng không thể thiếu trong việc giảng dạy và huấn luyện thành công. Điều đó chưa bao giờ thực sự được đề cập trong bất kỳ cuốn sách nào tôi đọc hoặc những cuốn sách mà tôi đã cố vấn. Trên thực tế, khả năng lãnh đạo rất quan trọng, nó trở thành một cánh cửa quan trọng để chiêu mộ những cầu thủ mới cho đội của tôi. Tôi đã quan sát những người quản lý và huấn luyện viên thực sự thành công và mô phỏng những gì tôi đã làm để bắt chước các phương pháp thành công của họ, không hiểu cơ chế thực sự đang được hiển thị. Tôi giống như một con vẹt,không hiểu chuyện gì đang xảy ra, mà chỉ tập trung vào việc bắt chước những gì tôi thấy để trở thành một giáo viên / huấn luyện viên thành công. Xét cho cùng, vị trí thứ hai không hơn gì người thua cuộc đầu tiên và đó là trọng tâm của tôi để trở thành người giỏi nhất có thể. Tôi luôn có động lực để trở thành người giỏi nhất trong những gì tôi làm, một số người gọi đó là cạnh tranh. Vợ tôi thích nói với tôi rằng không phải tất cả mọi thứ đều là một cuộc thi, trong đó tôi trả lời không, điều đó là không đúng, nếu bạn không tin tôi, cũng như linh dương đầu bò và sư tử. Cuộc sống tự nó là một cuộc cạnh tranh.Vợ tôi thích nói với tôi rằng không phải tất cả mọi thứ đều là một cuộc thi, trong đó tôi trả lời không, điều đó là không đúng, nếu bạn không tin tôi, cũng như linh dương đầu bò và sư tử. Cuộc sống tự nó là một cuộc cạnh tranh.Vợ tôi thích nói với tôi rằng không phải tất cả mọi thứ đều là một cuộc thi, trong đó tôi trả lời không, điều đó là không đúng, nếu bạn không tin tôi, cũng như linh dương đầu bò và sư tử. Cuộc sống tự nó là một cuộc cạnh tranh.
Trực giác với kiến thức như tôi vẫn luôn làm, hầu hết những điều tôi đã làm dường như chỉ là sự tiến triển hợp lý tiếp theo. Khi tôi đọc những cuốn sách từ Đại sảnh Danh vọng, Earl Weaver, và lắng nghe Huấn luyện viên Đại học Danh vọng, Jim Brock quá cố, tôi thấy rằng huấn luyện không chỉ là dạy và cố vấn. Đó là về việc thấm nhuần các giá trị, và đó không phải là sự lãnh đạo theo định nghĩa? Những huấn luyện viên khiến tôi ấn tượng nhất không phải là những người thường nói về chính sách “mở cửa”, mà chỉ là sự hiểu biết rằng luôn có một cánh cửa rộng mở và môi trường an toàn đằng sau cánh cửa đó để nói những gì bạn muốn. Những cá nhân này là kiểu người sẽ làm bất cứ điều gì để củng cố tấm gương mà họ muốn các cầu thủ của mình theo đuổi. Hầu hết họ đều có thái độ “làm theo tôi”, không phải “làm theo lời tôi”. Nó luôn được dẫn dắt bằng gương chứ không phải bằng chỉ thị.
Trong sự nghiệp của tôi với tư cách là một kiến trúc sư, những người cố vấn của tôi đã giữ cùng suy nghĩ đó, nơi những người cố vấn có ảnh hưởng lớn nhất đến sự nghiệp của tôi. Khi một nhà lãnh đạo thể hiện thái độ “hãy làm theo tôi”, họ truyền đạt một niềm tin sâu sắc thực sự vào những gì họ đang làm. Một sự mua vào có thể chứng minh được đối với những gì họ thực sự nắm giữ như những giá trị trong những gì họ thực sự đang dạy. Lãnh đạo cũng vậy. Làm thế nào một người theo dõi một cá nhân nếu bạn không thể hoàn toàn tin tưởng rằng người lãnh đạo có khả năng xử lý nơi họ đang dẫn dắt bạn? Một nhà lãnh đạo phải chỉ huy một niềm tin vững chắc từ những người được dẫn dắt để thành công. Ai khác có thể lãnh đạo Hoa Kỳ vào thời điểm quan trọng như vậy trong lịch sử hơn một người tên là Abraham? Làm sao D-Day giành được chiến thắng nếu không có ai đặt niềm tin vào Eisenhower? Tất cả điều này có vẻ khá trực quan và rõ ràng đối với tôi.
Bóng tối của Khám phá
Mặc dù tôi học được từ những tấm gương của những cá nhân này, nhưng khả năng lãnh đạo thành công dường như vẫn khác biệt duy nhất với từng nhà lãnh đạo thành công mà tôi đã quan sát. Đối với tôi, một trong những đặc điểm rõ ràng nhất là mỗi nhà lãnh đạo thành công này đều nêu gương họ mong đợi chứ không phải những hành động được định hướng. Tôi thường thấy những cá nhân được đầu tư vào những người mà họ lãnh đạo, rất giống với những người lãnh đạo đó ở cuối mỗi tập của Boss Undercover mà tôi đã xem. Tuy nhiên, tôi không thể khám phá ra điều gì đó nhất quán giữa mỗi người trong số các nhà lãnh đạo đó. Một số nhà lãnh đạo được gọi là “thành công” không thể hiện những phẩm chất như những người khác, nhưng họ được coi là thành công như nhau. Nó giống như tôi có thể nhìn thấy một ấn tượng, nhưng không thể biến ấn tượng đó thành một dạng chắc chắn.
Tôi trực giác biết về khả năng lãnh đạo, nhưng tôi không có khả năng hình thành kiến thức đó thành một phương trình có thể lặp lại. Khi tôi hoàn thành chương trình MBA, tôi bắt đầu nghiên cứu ngày càng nhiều hơn về các đặc điểm và phong cách lãnh đạo. Đột nhiên, những cái bóng đó bắt đầu mang một hình dạng rõ ràng hơn mà tôi thực sự có thể nắm bắt, mổ xẻ và hiểu được. Chìa khóa cho khám phá đó là thấy rằng có rất nhiều phong cách khác nhau, như kiến trúc, không có một phong cách nào là “đúng”. Tôi không biết rằng chủ đề về lãnh đạo có quá nhiều chiều sâu có thể được định lượng và hợp lý hóa. Những công cụ đó sẽ không trốn tránh tôi lâu hơn nữa vì tôi đang có được những công cụ khác cho phép tôi phân tích chủ đề này tốt hơn nhiều so với trước đây. Khi tôi tiếp tục tìm hiểu và nghiên cứu,Tôi đã trở nên thành thạo hơn nhiều trong việc nhận ra các mẫu và đặc điểm cho phép tôi bắt đầu hình thành chúng thành những ý tưởng và khái niệm trôi chảy.
Phần lớn điều đó đã khiến tôi tin rằng có nhiều phong cách cho định nghĩa về một nhà lãnh đạo “thành công” trông như thế nào, và chính từ những điểm thuận lợi đó mà định nghĩa thành công vẫn còn. Tôi tin rằng thành phần áp đảo của phong cách này chủ yếu dựa trên các giá trị và vị trí đạo đức của một người, điều này được đặt trong hệ thống niềm tin của người đó. Để bắt đầu định lượng điều này, một người phải bắt đầu có định nghĩa và nắm bắt được họ là ai và niềm tin cơ bản của họ là gì. Điều này có thể được tìm thấy thông qua nhiều nguồn, một công cụ mà tôi thấy đặc biệt hữu ích cho tôi là Meyers-Briggs Type Indicator (MBTI). Đây là một ký hiệu gồm bốn chữ cái cung cấp ý tưởng về những gì tính cách của bạn nói về bạn. Bạn có thể làm bài kiểm tra tại trang web này. Kết quả có bốn khu vực tính cách chính được lựa chọn giữa hai thái cực, tức làhướng ngoại (E) / hướng nội (I), cảm nhận (S) / trực giác (N), suy nghĩ (T) / cảm giác (F), và phán đoán (J) / nhận thức (P). Sau khi MBTI của bạn được thiết lập, bạn có thể nghiên cứu để tìm hiểu về bản thân, giá trị của bạn, v.v. Trong hơn 15 năm qua, tôi đã thực hiện bài kiểm tra này ba lần, với kết quả mỗi lần đều giống nhau, ESTJ.
Trong thời gian làm việc ở bậc đại học, tôi đã tham gia một lớp học đạo đức. Tôi hiểu rằng tôi không thể tuân theo đạo đức hậu quả vì nó yêu cầu tôi “biết” điều gì là tốt nhất cho đa số, kể cả trong tương lai. Vì tôi luôn cho rằng kiến thức đầy đủ về loại đó là không thể đạt được, nên tôi đã chọn không lừa mình bằng cách tuân theo nguyên tắc đạo đức đó. Tôi tìm thấy đạo đức dựa trên quy tắc của Kant nhiều hơn cho ai và tôi là gì, tuy nhiên tôi không thể đưa mình 100% đăng ký Kant vì nó không bao giờ thực sự giải quyết lý do của tôi cho đạo đức dựa trên quy tắc của tôi. Sau đó, tôi học về một sự mở rộng nhỏ đối với lý thuyết của Kant, Thần lệnh. Nó ở đó, chính xác là tôi. Việc đăng ký của tôi với đạo đức dựa trên quy tắc bắt nguồn từ đức tin của tôi, không gì khác. Gần hai năm sau, khi sắp kết thúc chương trình MBA, tôi phát hiện ra mối liên hệ giữa đạo đức và MBTI của mình.Trong khi nghiên cứu một bài báo cho một trong những lớp MBA cuối cùng của tôi, tôi nhận thấy rằng những người có “ST” trong MBTI của họ có xu hướng mạnh mẽ đối với hành vi đạo đức có cấu trúc và nguyên tắc. Mặc dù tôi đã biết mình là ai từ rất lâu, nhưng thật ngạc nhiên khi thấy một số đặc điểm mà tôi nhận ra thực sự có thể nhận dạng được thông qua các suy luận khác.
Lấy mẫu
Một khi biết nơi để tìm, thông tin thu thập được có thể rất lớn. Hãy thử nhập “phong cách lãnh đạo” vào Google, tôi nhận được 14,1 triệu kết quả. Không thể liệt kê tất cả các “phong cách”, nhưng tôi sẽ phác thảo một vài ở đây từ các trang web khác nhau:
Nhà lãnh đạo chuyên quyền - Lấy ông chủ làm trung tâm, đưa ra mọi quyết định.
Nhà lãnh đạo dân chủ - Lôi kéo cấp dưới ra quyết định.
Nhà lãnh đạo chiến lược - Một nhà lãnh đạo về cơ bản là người đứng đầu.
Transformational Leader - Khởi xướng sự thay đổi trong tổ chức.
Trưởng nhóm - Làm việc bằng trái tim và khối óc của những người trong tổ chức.
Nhà lãnh đạo đa văn hóa - Lãnh đạo các tổ chức đa văn hóa.
Nhà lãnh đạo tạo điều kiện - Rất phụ thuộc vào các phép đo và kết quả.
Laissez-faire Leader - Trao quyền lãnh đạo cho nhân viên.
Người lãnh đạo giao dịch - Duy trì hoặc tiếp tục nguyên trạng.
Coaching Leader - Dạy và giám sát những người theo dõi.
Nhà lãnh đạo có sức lôi cuốn - Liên quan đến việc chuyển đổi các giá trị và niềm tin của người theo dõi.
Nhà lãnh đạo có tầm nhìn xa - Kết quả có được nhờ và thông qua con người.
Nhà lãnh đạo đích thực - Đúng với bản thân ở mọi khía cạnh.
Servant Leader - Người phục vụ đầu tiên, bắt nguồn từ thái độ phục vụ người khác.
Nhà lãnh đạo có đạo đức - Thực hiện hành trình liêm chính, cam kết vì lợi ích chung.
Lãnh đạo quan liêu - Tuân thủ các quy tắc một cách nghiêm ngặt.
Một trong những điều khiến tôi khó nhận ra kiểu lãnh đạo mà những người đã dìu dắt tôi từng có là tôi đã phát hiện ra rằng, với tất cả mọi thứ, mỗi người không được tạo thành từ một phong cách riêng lẻ. Chúng thường là một tập hợp của nhiều kiểu. Tôi nghĩ rằng có nhiều hơn một phong cách tạo nên kiểu nhà lãnh đạo mà bạn trở thành. Tôi tin rằng điều này là đúng bởi vì hầu hết mọi người không phải là loại người thẳng thắn cho bất cứ điều gì, chỉ cần nhìn vào các danh mục MBTI. Ví dụ, mặc dù tôi chủ yếu là kiểu nhà đạo đức học dựa trên quy tắc, nhưng đôi khi tôi có thể nhìn các tình huống từ quan điểm theo chủ nghĩa hệ quả, không ai hoàn toàn được tạo nên từ phong cách / thuộc tính / chủ đề này hay phong cách khác, trong bất kỳ điều gì.Chìa khóa là xác định (những) người bạn có xu hướng nghiêng về phía nào và cách họ tương tác với những người khác sẽ biến bạn thành kiểu nhà lãnh đạo duy nhất là bạn, giống như thị trường cạnh tranh độc quyền trong kinh tế học.
Một khi bạn bắt đầu nhận ra mình là kiểu người lãnh đạo, thì bạn cần phải hiểu một cách chiến lược cách tốt nhất để tích hợp điều đó vào trong một tổ chức để làm cho tổ chức thành công, và do đó, ít nhất là trong nhận thức, bạn là một nhà lãnh đạo thành công. Ví dụ, nếu bạn là một nhà lãnh đạo có tầm nhìn xa, thì bạn sẽ phải vây quanh mình với những trung úy là những nhà lãnh đạo tạo điều kiện thuận lợi hơn nếu kỳ vọng của tổ chức dựa trên các phép đo và kết quả. Lời khuyên của tôi ở đây là đừng rơi vào bẫy khi nghĩ rằng với tư cách là người lãnh đạo cao nhất, bạn không thể chịu trách nhiệm trước bất kỳ ai, bởi vì điều đó không thể xa sự thật hơn. Ngay cả CEO của tập đoàn lớn nhất cũng phải chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị của tập đoàn. Nếu Hội đồng quản trị đưa ra một hướng đi, chỉ có một kẻ ngu ngốc bỏ qua nó đi theo một hướng khác và mong giữ được công việc.Mọi người luôn có trách nhiệm với người khác. Luôn luôn!
Giống như MBTI, bạn cần đánh giá bạn có những khuynh hướng nào với tư cách là một nhà lãnh đạo. Tôi cũng như hầu hết những người khác, đã có lúc làm việc cho một nhà lãnh đạo chuyên quyền. Bạn biết kiểu, thái độ "nơi này không thể tồn tại nếu không có tôi". Như tôi thấy vấn đề với kiểu nhà lãnh đạo đó có một câu hỏi, nếu bạn là người không thể thiếu như vậy thì làm thế nào để bạn được thăng chức? Tôi thấy kiểu người lãnh đạo này ở điểm cuối trong quá trình phát triển của họ. Bạn đã làm được đến thời điểm này, nhưng sau đó bạn trở nên trì trệ do các thiết bị của chính bạn. Điều này có ý nghĩa đối với những người khác hay tôi đang thiếu thứ gì đó?
Một trong những sai lầm quan trọng nhất trong việc lựa chọn lãnh đạo mà một nhà lãnh đạo có thể mắc phải là việc lựa chọn những người được chọn để lãnh đạo bên dưới bạn. Thường thì sự lựa chọn này là kết quả trực tiếp của Nguyên tắc Peter, một khái niệm mà tôi đã viết trong một bài báo trước. Nguyên tắc của Peter hoặc sự suy giảm có thể là phương pháp lựa chọn tồi tệ nhất đối với một nhà lãnh đạo vì nó không đảm bảo rằng nhà lãnh đạo được chọn sở hữu các công cụ cần thiết để trở thành nhà lãnh đạo cần thiết. Nếu một người tham gia vào một tổ chức hiện có, bắt buộc mỗi người chủ chốt phải được “phỏng vấn” cho nhiệm vụ mà họ đảm nhiệm. Điều này sẽ cho phép người lãnh đạo mới chắc chắn rằng mỗi người có khả năng hoàn thành vị trí mà họ đang đảm nhiệm. Không chấp nhận một cá nhân chỉ vì họ lấp đầy một vị trí hiện tại, hãy đảm bảo rằng họ thực sự có thể đáp ứng các yêu cầu của vị trí đó.Hãy chắc chắn rằng mỗi cá nhân sẽ là yêu cầu lựa chọn của một người mới thuê. Điều này đặc biệt áp dụng khi xem các chương trình khuyến mãi. Bạn sẽ thuê một người có ít hoặc không có kinh nghiệm cho vị trí này? Nếu không, không thăng chức cho ai đó, hoặc giao cho ai đó một nhiệm vụ có ít hoặc không có kinh nghiệm trong việc thực hiện vai trò hoặc nhiệm vụ.
Tính khí - Thuộc tính bị bỏ qua trong việc lựa chọn nhà lãnh đạo
Chỉ vì một người có thể cho bạn biết mọi thứ về cách tạo ra một tiện ích không có nghĩa là họ có khả năng lãnh đạo một tổ chức sản xuất tiện ích. Một trong những lời phàn nàn lớn nhất mà tôi từng thấy trong sự nghiệp của mình về các nhà lãnh đạo là họ không có thời gian cho nhân viên, không quan tâm, v.v. Điều này nghe có quen thuộc với bạn không? Bạn đã trải nghiệm điều này trước đây chưa? Tôi nghĩ rằng điều này thường đến từ sự định đoạt của họ nhiều hơn là quyết định của họ. Nếu ai đó luôn phải nhắc nhở mọi người rằng họ có chính sách “mở cửa”, tôi hỏi họ có phải không? Nếu chính sách thực sự tồn tại, tại sao bạn phải nhắc mọi người rằng chính sách đó tồn tại?
Tôi nghĩ rằng điều này đi đến một khái niệm rằng bạn có thể bắt nhiều ong bằng mật hơn là bằng giấm. Nếu bạn nhìn vào tất cả các nhà lãnh đạo trong lịch sử, để bắt đầu sự vươn lên dẫn đầu của họ, họ phải thu hút và truyền cảm hứng cho những người theo dõi họ. Bất kể họ đã làm gì với tư cách là một nhà lãnh đạo, đây là một sự khởi đầu chung, ví dụ như Abraham Lincoln, John F. Kennedy, Martin Luther King, Jr., Hitler, Jim Jones, Charles Manson. Bất kể mục tiêu của họ là danh dự hay bất chính, tất cả đều bắt đầu bằng cách thu hút và truyền cảm hứng cho một nhóm người theo dõi. Đó chính là nền tảng của lãnh đạo. Bất kể phong cách lãnh đạo của bạn là gì, tôi nghĩ rằng tất cả đều hoàn toàn vô ích nếu bạn không thể nắm bắt được những người sau đây. Tôi nghĩ đó chỉ là bóng tối và ánh sáng của nó. Không có người theo dõi, bạn không bao giờ trở thành một nhà lãnh đạo. Trong thế giới ngày nay, một số nhà lãnh đạo có lượng người theo dõi bị giam cầm, tức là nhà lãnh đạo doanh nghiệp,nhưng việc không truyền cảm hứng và thu hút người theo dõi chỉ dẫn đến sự thay đổi về lượng người theo dõi trong môi trường người theo dõi bị giam cầm này.
Tôi thấy điều này không có gì khác biệt ở bất kỳ tổ chức nào, dù là khu vực công, khu vực tư nhân, tổ chức phi lợi nhuận hay phi chính phủ (NGO). Vì vậy, nếu bạn muốn trở thành một nhà lãnh đạo, câu hỏi đặt ra là khí chất của bạn sẽ như thế nào khi bạn lãnh đạo. Tôi khuyên bạn nên xem xét đặc điểm tính cách của mình và lấy đó làm cơ sở để bắt đầu. Nếu bạn cố gắng trở thành một người khác khi bạn trở thành một nhà lãnh đạo, tôi nghĩ rằng cuối cùng bạn sẽ trở nên mâu thuẫn với người lãnh đạo mà bạn muốn đề xuất và con người của bạn, và tôi thấy điều đó tự nó đã khiến bạn mệt mỏi. Tôi cũng thấy rằng đó là một vấn đề tiềm ẩn trong dài hạn khi những người theo dõi bắt đầu coi bạn là người lãnh đạo là người hai mặt hoặc khinh thường. Một nhà lãnh đạo phải trở nên rất nhạy cảm với những từ được sử dụng, vì hầu hết sẽ luôn được phóng đại, tích cực hoặc tiêu cực, nhưng đặc biệt là tiêu cực.
Một nhà lãnh đạo có bản lĩnh tốt không bao giờ được nói với cấp dưới rằng họ không thích nhận điện thoại từ khách hàng. Điều đó ngụ ý với cấp dưới rằng người lãnh đạo không nghĩ rằng cấp dưới quan tâm khi khách hàng gọi cho người lãnh đạo hoặc không đủ năng lực thực hiện công việc của họ. Điều đó mang lại cho người chinh phụ bao nhiêu cảm hứng? Một nhà lãnh đạo không nên bắt buộc phải biết mọi thứ. Trái với suy nghĩ của nhiều người, thiếu hiểu biết không phải là điểm yếu. Không giống như sự ngu ngốc, luôn có giải pháp cho sự ngu dốt. Một nhà lãnh đạo vĩ đại bù đắp sự thiếu hiểu biết bằng kiến thức, thường là bằng kiến thức của người khác.
Tôi nhớ đã thảo luận trong ít nhất một vài khóa học MBA về chính trị trong môi trường làm việc. Đây là việc sử dụng một cái gì đó khác ngoài hiệu suất để giành được sự ưu ái của lãnh đạo. Tôi luôn luôn có và sẽ luôn phản đối chính trị trong văn phòng. Cuối cùng thì sự thành công của bất kỳ tổ chức nào cũng đều dựa trên một điểm mấu chốt nào đó, một giá trị hiệu suất có thể định lượng được, thì mọi người trong tổ chức phải phấn đấu cho cùng một thước đo. Nếu một nhân viên đang làm điều gì đó để lãnh đạo có được sự ưu ái, điều đó đặt các nhân viên khác vào một sân chơi không có lợi và có khả năng làm giảm hiệu quả của tổ chức, điều đó sẽ dẫn tổ chức đến một kết quả kém hiệu quả hơn, nếu không muốn nói là thất bại hoàn toàn. Nhà lãnh đạo có trách nhiệm ngăn chặn điều này phát triển.
Trách nhiệm của Người lãnh đạo
Đối với tôi, có một câu nói rất sâu sắc thực sự bao hàm một chỉ thị cho tất cả các nhà lãnh đạo, nó đến từ Stan Lee trong Amazing Fantasy # 15, “có quyền lực lớn thì trách nhiệm lớn”. Điều đầu tiên mà bất kỳ nhà lãnh đạo nào cũng phải nhận ra trong sâu thẳm con người họ là hoàn toàn mọi thứ họ làm đều tác động đến cấp dưới và sẽ được phân tích lại bởi những người theo dõi cũng như không theo dõi. Một nhà lãnh đạo ở một vị trí quyền lực có thể dễ dàng bị lạm dụng. Bạn sẽ phải sống dưới một tảng đá để không nhận thức được tất cả những cáo buộc gần đây ở Hollywood về quấy rối và tấn công tình dục bởi những người ở các vị trí quyền lực và lãnh đạo. Những sự kiện này xảy ra khi các nhà lãnh đạo không có ranh giới về những gì họ coi là hành vi được phép. Đây là những nhà lãnh đạo đặt ra tiêu chuẩn khác cho bản thân họ so với những người khác,tiêu chuẩn kép tuyệt vời mà chúng ta đã trở nên quá quen thuộc.
Bất kể bạn đang ở cấp độ lãnh đạo nào, về bản chất, một nhà lãnh đạo mang trong mình trạng thái mất cân bằng về ảnh hưởng. Sự mất cân bằng ảnh hưởng đó phải được theo dõi chặt chẽ để không xâm phạm đến người khác, đó là trách nhiệm của một nhà lãnh đạo. Người lãnh đạo có thể rất dễ bị lợi dụng, dù cố ý hay vô ý. Những nhà lãnh đạo bất cẩn với quyền lực được nhận thức này thường sẽ bị giới truyền thông hoặc cơ quan thực thi pháp luật chú ý. Sẽ không có kết quả tích cực cho danh tiếng của nhà lãnh đạo đó.
Tất nhiên, điều này không chỉ giới hạn ở các loại tình huống và cáo buộc tình dục, mà là các loại tình huống đạo đức cơ bản hơn. Ví dụ, các vấn đề ngân hàng gần đây về việc mở tài khoản tín dụng mà khách hàng không biết, hoặc sắp xếp lại các điều khoản thế chấp. Tôi thấy rất tò mò khi một ngân hàng gặp vấn đề với việc sắp xếp lại các khoản ghi nợ trên các tài khoản để thu thêm phí thấu chi từ các tài khoản đó, chỉ để thấy một vài ngân hàng khác không thay đổi chính sách của họ từ những hành động tương tự, chỉ để bị vướng vào cùng một công chúng. để ý. Tại sao tất cả các ngân hàng không thay đổi ngay khi họ thấy một ngân hàng gặp khó khăn?
Tôi thường nghĩ rằng nhiều khi một nhà lãnh đạo duy trì một lộ trình hiện tại mà họ biết là theo hướng không mong muốn bởi vì nhà lãnh đạo đó miễn cưỡng thừa nhận sai lầm tiềm ẩn khi bắt đầu vào khóa học đó. Tôi đảm bảo với bạn rằng thay đổi khóa học sớm hơn sẽ giúp bạn không phải giảm thiểu nhiều hơn nữa. Tốt nhất là bạn nên thừa nhận ngay rằng bạn đã vạch ra một lộ trình đi chệch hướng hơn là cố gắng sửa chữa một khóa học mà bạn đã đi quá lâu. Khi mới vào nghề, Kiến trúc sư mà tôi làm việc đã thiết kế một ngôi nhà có một góc rất kỳ quặc, nó không phải là bất kỳ loại góc “tiêu chuẩn” nào được sử dụng trong xây dựng. Móng được đổ ở một góc không chính xác, và các bức tường xây đều được dựng trên góc không chính xác đó. Khi các bức tường bên trong đang được hoàn thiện, chúng tôi được thông báo về sự cố.Toàn bộ phần cánh của ngôi nhà đã phải được thiết kế lại vì góc không chính xác này và quá trình xây dựng đã được tiến hành để sửa lại. Tôi chắc chắn rằng khi khối nhà đang được đặt, ai đó phải nhận ra rằng có gì đó không ổn khi họ đang cắt khối, nhưng không ai nghĩ đến việc thông báo cho chúng tôi hoặc kiểm tra kích thước của tòa nhà.
Đặc điểm của một nhà lãnh đạo
Nhiều thuộc tính phát huy tác dụng như một nhà lãnh đạo. Một nhà lãnh đạo tuyệt vời phải cố gắng thu hút và truyền cảm hứng cho những người theo dõi, điều này vượt xa việc được “thích”. Không phải tất cả các quyết định sẽ được thích, nhưng sự tự tin phải được truyền cho một nhà lãnh đạo có thể “tập hợp quân đội” để chống lại bất kỳ và tất cả các quyết định. Với tư cách là trọng tài chính, tôi nhanh chóng nhận ra rằng vào cuối trận đấu, một nửa số người ở đó sẽ không hạnh phúc. Đó là sự phản ánh của một trò chơi được gọi là tốt. Trọng tài phải hiểu cách cho phép trận đấu tiếp tục để không ảnh hưởng đến kết quả của trận đấu, nhưng cũng phải duy trì sự kiểm soát để tránh nóng đầu và chấn thương cầu thủ. Trên sân bóng, huấn luyện viên / người quản lý là người dẫn dắt các đội, nhưng trọng tài là người lãnh đạo trên sân. Cần có sự cân bằng giữa cả ba nhà lãnh đạo để trò chơi thành công.
Thông thường, khi vai trò lãnh đạo của bạn phát triển và thăng tiến, bạn phải cho phép mình hình dung lại những gì bạn sử dụng để xem. Ví dụ, với tư cách là một huấn luyện viên và một cầu thủ lâu năm, tôi luôn xem và coi luật ruồi trong sân là một vấn đề công bằng. Một khi tôi trở thành trọng tài chính, tôi đã hình dung lại quy tắc bay trong sân như một vấn đề an toàn, đặc biệt là ở các cấp độ chơi bóng giải trí thấp hơn. Với tư cách là một trọng tài chính, tôi đã thấy bao nhiêu lần một quả bóng sẽ được ném xung quanh sân mà không có sự kiểm soát của các giải đấu lớn hơn, vì vậy việc ngăn chặn bóng dội ra khỏi đầu là một lý do tuyệt vời để ghi nhớ quy tắc này. Vì vậy, tôi phải tự hòa giải với chính mình, quan điểm nào là “đúng”, quy tắc bắt ruồi trong sân là quy tắc công bằng hay quy tắc an toàn? Tôi nhận ra rằng tôi đã đặt câu hỏi sai cho chính mình. Có thể đó không phải là một "câu trả lời" cần được tìm kiếm, nhưng có thể là một giải pháp,quay trở lại nguồn gốc của tôi trong kiến trúc. Rốt cuộc, cả hai nhận thức có tạo ra cùng một kết quả không? Chắc chắn người ta có thể tranh luận cả hai.
Một nhà lãnh đạo phải có được sự tin tưởng của cấp dưới, đưa ra quyết định và có thể đưa tổ chức tiến lên. Lãnh đạo không nhất thiết phải có nó theo cách của tôi, mà là tìm cách đưa tổ chức đi theo hướng đáp ứng các đối tượng của giám đốc tổ chức. Bằng cách giữ cho các giám đốc của tổ chức hài lòng, nhà lãnh đạo có thể giữ cho họ công việc lãnh đạo.
Một chìa khóa cho một nhà lãnh đạo giỏi là ra quyết định. Quy trình từng bước để đưa ra quyết định có thể trông giống như sau:
Liệt kê các giải pháp / tùy chọn khả thi
Đặt ra thang thời gian và quyết định ai chịu trách nhiệm về quyết định
Thu thập thông tin
Cân nhắc các rủi ro liên quan
Quyết định các giá trị
Cân nhắc ưu và nhược điểm
Đưa ra quyết định
Một nhà lãnh đạo giỏi không nên cảm thấy bắt buộc phải đưa ra mọi quyết định, xung quanh bản thân bằng những người có thế mạnh bổ sung sẽ dẫn đến kết quả tốt nhất. Làm thế nào để một nhà lãnh đạo có ít hiểu biết về các vấn đề rất kỹ thuật đưa ra quyết định? Bằng cách có một trung úy rất đáng tin cậy sở hữu sự hiểu biết kỹ thuật như vậy và tin tưởng vào lời khuyên của trung úy đó. Tôi sẽ đi xa hơn khi nói rằng điều này PHẢI là một sự tin tưởng ngầm, không phải là một cách tiếp cận “tin tưởng nhưng xác minh”, điều mà ít nhất phải nói là không phải là một vị trí của bất kỳ loại tin cậy nào. Dòng đó lần đầu tiên được đặt ra như một tuyên bố có động cơ chính trị muốn cung cấp ảo tưởng về sự tin tưởng, trong khi thực tế, hoàn toàn không có sự tin tưởng. Chìa khóa quan trọng nhất tôi phát hiện ra là trợ lý huấn luyện viên tốt nhất mà tôi có thể có là một người mới ném bóng, nhưng hiểu chiến lược ở một mức độ nào đó để người đó có thể thực hiện các kế hoạch trò chơi mà tôi đã phát triển. Đối với tôi, đó sẽ là một huấn luyện viên ném bóng. Tôi chưa bao giờ ở trên sân, vì vậy tôi cần một người có thể giúp đỡ những người ném bóng, nhưng sau đó cũng có thể hiểu rằng trận đấu này có thể không quan trọng bằng trận play-off sẽ diễn ra trong vài trận tới.
(Những) trung úy đó phải đủ tin cậy để họ có thể đến và “vỗ vào đầu tôi” để nhắc nhở tôi rằng tốt nhất việc chỉ đạo tuyến đường hiện tại có thể còn nhiều nghi vấn. Nếu viên trung úy đó hiểu rõ định hướng chiến lược của tôi, và có kỹ năng nhìn nhận chiến lược thì việc định hướng một lộ trình hướng tới thành công chung sẽ dễ dàng hơn nhiều. Họ cũng phải tiếp thu những giá trị đạo đức mà bạn có, những giá trị này sau đó sẽ được truyền đi khắp tổ chức. Nếu bạn, với tư cách là người lãnh đạo, muốn thấm nhuần rằng sẽ không có “gian lận”, những người khác sẽ chấp nhận giá trị đó. Nhìn vào các vấn đề ngân hàng mà tôi đã đề cập trước đó. Nếu những người giám sát thực sự nắm giữ một giá trị đạo đức mà họ sống, trái ngược với việc “gian lận” (mở sai tài khoản mới), thì cấp dưới cũng sẽ bám vào giá trị đó.Vấn đề sẽ không bao giờ được truyền đi khắp tổ chức. Nếu người lãnh đạo giữ vững giá trị “chiến thắng bằng mọi giá”, thì cấp dưới sẽ thấy việc sử dụng PED là một hành động có thể chấp nhận được. Giá trị bắt đầu từ người dẫn đầu và chảy xuống, chúng không chỉ hiển thị.
Làm thể thao dạy tôi một điều về cuộc sống, tất cả các nhà lãnh đạo cuối cùng sẽ không ở đó, vì vậy nếu nhà lãnh đạo muốn để lại di sản phía sau, nó phải được để lại trong một tổ chức bền vững. Một nhà lãnh đạo tự tin mạnh mẽ không nên sợ một số cầu thủ trẻ tài năng hoặc có năng lực hơn, mà nên đón nhận cầu thủ trẻ đó như một phương tiện để tiếp tục di sản của nhà lãnh đạo.
Mãi cho đến khi bắt đầu chương trình MBA, tôi mới biết đến Peter Drucker, nhưng ngay khi đọc bài viết đầu tiên của anh ấy, tôi đã rất ngạc nhiên về cái nhìn sâu sắc và cách tiếp cận tương lai của anh ấy. Anh ta có khả năng nhìn thấy con đường hiện tại của một tổ chức đang đi đến đâu, dự đoán những kết quả có thể xảy ra nhất cho con đường đó, sau đó có thể hướng tổ chức đi theo một lộ trình sẽ có kết quả thuận lợi hơn nhiều trong tương lai. Trong một bài báo về các giám đốc điều hành hiệu quả, ông Drucker đã viết rằng có tám phương pháp thực hành mà các giám đốc điều hành hiệu quả tuân theo. Họ đang:
Họ hỏi, "Cần phải làm gì?"
Họ hỏi, "Điều gì phù hợp với doanh nghiệp?"
Họ đã phát triển các kế hoạch hành động.
Họ đã chịu trách nhiệm về các quyết định.
Họ nhận trách nhiệm giao tiếp.
Họ tập trung vào cơ hội hơn là vấn đề.
Họ điều hành các cuộc họp hiệu quả.
Họ nghĩ và nói “chúng tôi” hơn là “tôi”.
Ông Drucker đã viết rằng cách thực hành đầu tiên là hỏi "điều gì cần phải làm?", Chứ không phải "tôi muốn làm gì?" Một nhà lãnh đạo đến vào ngày đầu tiên và bắt đầu vạch ra hướng đi mà không đánh giá các nguồn lực mà họ có trong tầm tay, có thể sẽ dẫn tổ chức vào một con đường đòi hỏi những khó khăn ngày càng lớn và thậm chí có thể đưa tổ chức vào con đường thất bại. Trong một cuộc phỏng vấn cho vai trò lãnh đạo, tôi đã từng được hỏi, "Bạn sẽ làm gì trong hai tuần đầu tiên sau khi bạn đến đây?" Ý nghĩ đầu tiên của tôi là ý bạn là hai tuần, đó là thời gian không đủ để làm bất cứ điều gì. Tôi đã nghĩ rằng câu hỏi được đặt ra sẽ trong sáu tháng hoặc năm đầu tiên để thể hiện khả năng tư duy dài hạn của tôi, nhưng câu hỏi là hai tuần. Khi tôi nhìn vào khung thời gian ngắn, ý nghĩ duy nhất xuất hiện trong đầu tôi là đánh giá các nguồn lực tôi có.Tôi cần phải tìm hiểu từng người trong đội ngũ nhân viên của mình, khả năng của những người đó là gì, điểm mạnh và sở thích của những người đó là gì. Chỉ sau đó, tôi mới có thể bắt đầu lập biểu đồ những gì chúng tôi có thể làm. Làm bất cứ điều gì khác có nguy cơ đưa toàn bộ tổ chức đi theo con đường đã định trước của tôi, mà tôi không biết liệu mình có nguồn lực chính xác cho, hay nó có lợi cho tổ chức hay không. Điều này phù hợp với ý tưởng của ông Drucker về một nhà lãnh đạo hiệu quả. Ông nói rằng một nhà lãnh đạo hiệu quả không giải quyết nhiều hơn hai nhiệm vụ cùng một lúc. Sau khi hoàn thành nhiệm vụ ưu tiên hàng đầu ban đầu, nhà lãnh đạo hiệu quả không chuyển sang nhiệm vụ thứ hai mà hỏi “Phải làm gì bây giờ?”, Điều này thường dẫn đến một loạt các ưu tiên mới và khác.và những điểm mạnh và điểm thích của những người đó. Chỉ sau đó, tôi mới có thể bắt đầu lập biểu đồ những gì chúng tôi có thể làm. Làm bất cứ điều gì khác có nguy cơ đưa toàn bộ tổ chức đi theo con đường đã định trước của tôi, mà tôi không biết liệu mình có nguồn lực chính xác cho, hay nó có lợi cho tổ chức hay không. Điều này phù hợp với ý tưởng của ông Drucker về một nhà lãnh đạo hiệu quả. Ông nói rằng một nhà lãnh đạo hiệu quả không giải quyết nhiều hơn hai nhiệm vụ cùng một lúc. Sau khi hoàn thành nhiệm vụ ưu tiên hàng đầu ban đầu, nhà lãnh đạo hiệu quả không chuyển sang nhiệm vụ thứ hai mà hỏi “Phải làm gì bây giờ?”, Điều này thường dẫn đến một loạt các ưu tiên mới và khác.và những điểm mạnh và điểm thích của những người đó. Chỉ sau đó, tôi mới có thể bắt đầu lập biểu đồ những gì chúng tôi có thể làm. Làm bất cứ điều gì khác có nguy cơ đưa toàn bộ tổ chức đi theo con đường đã định trước của tôi, mà tôi không biết liệu mình có nguồn lực chính xác cho, hay nó có lợi cho tổ chức hay không. Điều này phù hợp với ý tưởng của ông Drucker về một nhà lãnh đạo hiệu quả. Ông nói rằng một nhà lãnh đạo hiệu quả không giải quyết nhiều hơn hai nhiệm vụ cùng một lúc. Sau khi hoàn thành nhiệm vụ ưu tiên hàng đầu ban đầu, nhà lãnh đạo hiệu quả không chuyển sang nhiệm vụ thứ hai mà hỏi “Phải làm gì bây giờ?”, Điều này thường dẫn đến một loạt các ưu tiên mới và khác.rằng tôi không biết liệu mình có các nguồn lực phù hợp hay nó có lợi cho tổ chức hay không. Điều này phù hợp với ý tưởng của ông Drucker về một nhà lãnh đạo hiệu quả. Ông nói rằng một nhà lãnh đạo hiệu quả không giải quyết nhiều hơn hai nhiệm vụ cùng một lúc. Sau khi hoàn thành nhiệm vụ ưu tiên hàng đầu ban đầu, nhà lãnh đạo hiệu quả không chuyển sang nhiệm vụ thứ hai mà hỏi “Phải làm gì bây giờ?”, Điều này thường dẫn đến một loạt các ưu tiên mới và khác.rằng tôi không biết liệu mình có các nguồn lực phù hợp hay nó có lợi cho tổ chức hay không. Điều này phù hợp với ý tưởng của ông Drucker về một nhà lãnh đạo hiệu quả. Ông nói rằng một nhà lãnh đạo hiệu quả không giải quyết nhiều hơn hai nhiệm vụ cùng một lúc. Sau khi hoàn thành nhiệm vụ ưu tiên hàng đầu ban đầu, nhà lãnh đạo hiệu quả không chuyển sang nhiệm vụ thứ hai mà hỏi “Phải làm gì bây giờ?”, Điều này thường dẫn đến một loạt các ưu tiên mới và khác.thường dẫn đến một loạt các ưu tiên mới và khác nhau.thường dẫn đến một loạt các ưu tiên mới và khác nhau.
Tôi cũng đọc rằng Thomas Edison đã thực sự bắt các ứng viên xin việc ăn thử một bát súp trước khi tuyển dụng họ. Tại sao Edison lại làm một hành động như vậy? Anh ấy quan sát xem ứng viên sẽ nêm muối hay tiêu vào súp trước khi nếm thử. Những người đã làm mất bất kỳ cơ hội được thuê. Lý do của Edison là những người cho thêm muối hoặc tiêu trước khi nếm súp đã tạo ra các giả định, và ông coi các giả định như một kẻ giết người đổi mới. Anh ấy chỉ muốn thuê những người sáng tạo nhất.
Chad Knaus, trưởng đoàn giải NASCA Sprint Cup sáu lần cho Jimmie Johnson cho biết anh luôn dẫn ứng viên ra xe sau cuộc phỏng vấn. Không phải để xem họ có một chiếc xe mới hay đắt tiền hay không, mà để xem có giấy gói kẹo trên ghế không, chiếc xe có sạch sẽ và được bảo dưỡng tốt hay không, vì anh ấy nghĩ rằng nếu bạn không chăm sóc đồ đạc của mình, " bạn sẽ không chăm sóc của chúng tôi ”. Những kiểu nhà lãnh đạo này nghe như thế nào?
Trong chương trình MBA của tôi, chúng tôi đã thảo luận nhiều lần về hành động mà một số lãnh đạo mới có ngay lập tức dọn dẹp nhà của các nhân viên cũ khi họ lên nắm quyền. Tôi phản đối kịch liệt khái niệm này, tôi đã nhìn thấy nó trong sự nghiệp của mình. Tôi lập luận rằng việc mất kiến thức thể chế tức thời là hoàn toàn không thể chấp nhận được. Tôi không bao giờ tin vào lập luận rằng đây có thể là một phương tiện thay đổi văn hóa của một tổ chức. Tuy nhiên, tôi đã hiểu và chấp nhận rằng đôi khi đây có thể là một động thái cần thiết cho sự bền vững của một tổ chức, tuy nhiên đó vẫn không nên là một hành động tự động. Hành động đó phải xuất phát từ lương tâm và ý nghĩ kiên quyết, không phải là động tay động chân trước việc giành lấy quyền hành mới được.
Một nhà lãnh đạo chuyên quyền có thể chọn những người không làm việc tốt với nhau, nhưng vì họ khăng khăng rằng mọi thứ đều do họ thực hiện vì người lãnh đạo nên những người này không bao giờ có mối liên hệ đáng kể với nhau và tổ chức sẽ chạy theo. Sau đó, khi nhà lãnh đạo chuyên quyền rời đi, không có gì hoạt động bởi vì những cá nhân này không thể làm việc cùng nhau. Làm việc nhóm này chưa bao giờ là một phần văn hóa của tổ chức. Nếu điều này đã kéo dài nhiều năm hoặc nhiều thập kỷ, văn hóa có thể đã ăn sâu đến mức dọn dẹp nhà cửa có thể là lựa chọn duy nhất để thực hiện thay đổi tổ chức trong văn hóa.
Người lãnh đạo có trách nhiệm phải xemnhững gì đang diễn ra xung quanh họ, không chỉ nhìn xung quanh. Tầm nhìn đó không phải chỉ tập trung vào những gì đang xảy ra liền kề với họ vào lúc này, mà còn vào việc điều đó sẽ có tác động hoặc ảnh hưởng như thế nào đến các sự kiện trong tương lai. Nhất quán là chìa khóa. Điều đó không có nghĩa là người ta không nên thay đổi khóa học bao giờ, kiến thức được tích lũy và khi người ta đạt được kiến thức và hiểu biết, đôi khi các khóa học và hệ tư tưởng hiện đang được tổ chức có thể trở thành con đường không chính xác hoặc không mong muốn, bởi vì chúng đã lỗi thời hoặc lỗi thời, không chỉ từ chúng “ sai ”nhất thiết. Một nhà lãnh đạo vĩ đại sẽ nhận ra sự cần thiết của việc điều chỉnh lộ trình và thực hiện nó sớm hơn những người khác. Một nhà lãnh đạo vĩ đại phải luôn nhận ra rằng thông tin luôn ở trạng thái hoàn chỉnh. Khi thông tin trở nên đầy đủ hơn, sự cần thiết của việc điều chỉnh khóa học trở nên rõ ràng hơn.Một nhà lãnh đạo vĩ đại sẽ không do dự khi thực hiện bất kỳ sự điều chỉnh hướng đi nào như vậy bởi vì có vẻ như quyết định ban đầu là "sai", một nhà lãnh đạo vĩ đại sẽ nhận ra rằng thông tin gần đây nhất đã thay đổi các điều kiện của cơ sở ra quyết định và đó là điều yêu cầu thay đổi khóa học. Nó không phải là sự thừa nhận thất bại, nó là sự thừa nhận rằng thông tin đã trở nên đầy đủ hơn. Một nhà lãnh đạo vĩ đại sẽ không đưa ra phản ứng đầu gối, mà sẽ cân nhắc các lựa chọn khi xem xét các phân nhánh trong tương lai.đó là một sự thừa nhận rằng thông tin đã trở nên đầy đủ hơn. Một nhà lãnh đạo vĩ đại sẽ không đưa ra phản ứng đầu gối, mà sẽ cân nhắc các lựa chọn khi xem xét các phân nhánh trong tương lai.đó là một sự thừa nhận rằng thông tin đã trở nên đầy đủ hơn. Một nhà lãnh đạo vĩ đại sẽ không đưa ra phản ứng đầu gối, mà sẽ cân nhắc các lựa chọn khi xem xét các phân nhánh trong tương lai.
Điều này thậm chí có thể ở dạng quyết định tuyển dụng và thăng chức. Chúng tôi thường xem xét nhiệm vụ mà ai đó hiện đang làm và bởi vì tôi có thể thực hiện chuyển đổi sang nhiệm vụ tiếp theo đó lên cấp độ, nên hy vọng rằng những người khác cũng sẽ làm như vậy. Điều đó không phải lúc nào cũng đúng. Đừng mong đợi người khác có tư duy phản biện và kỹ năng nhìn chiến lược giống như bạn. Nếu một người được thăng chức lên một vị trí mà họ đang lúng túng, thì người lãnh đạo có trách nhiệm đưa họ ra khỏi tình trạng thất bại và đưa họ trở lại môi trường mà họ có thể thành công. Thất bại của cấp dưới nhiều khả năng là trách nhiệm của người lãnh đạo hơn cấp dưới, người lãnh đạo có trách nhiệm giao nhiệm vụ và nếu người đó không có khả năng thực hiện nhiệm vụ được giao,sau đó phải thực hiện một sự thay đổi để cả cá nhân và nguyên nhân không bị tổn hại không thể khắc phục được. Khi một sự bổ sung hoặc đề bạt mới được thực hiện, người lãnh đạo phải đặt ra một kỳ vọng về khung thời gian để người đó hòa nhập hoàn toàn vào vai trò mới. Nếu không có sự tích hợp đầy đủ vào vai trò đó trong khung thời gian đó, cần phải đánh giá để hiểu tại sao không có sự tích hợp đầy đủ và mọi thứ xung quanh đó là trách nhiệm của người lãnh đạo. Nó không phải là một thất bại, chỉ là một đánh giá / dự đoán không diễn ra như kế hoạch. Người đó có thể vẫn có giá trị đối với tổ chức, chỉ là không ở vai trò đó, và người lãnh đạo phải tự tìm hiểu điều đó.Nếu không có sự tích hợp đầy đủ vào vai trò đó trong khung thời gian đó, cần phải đánh giá để hiểu tại sao không có sự tích hợp đầy đủ và mọi thứ xung quanh đó là trách nhiệm của người lãnh đạo. Nó không phải là một thất bại, chỉ là một đánh giá / dự đoán không diễn ra như kế hoạch. Người đó có thể vẫn có giá trị đối với tổ chức, chỉ là không ở vai trò đó, và người lãnh đạo phải tự tìm hiểu điều đó.Nếu không có sự tích hợp đầy đủ vào vai trò đó trong khung thời gian đó, cần phải đánh giá để hiểu tại sao không có sự tích hợp đầy đủ và mọi thứ xung quanh đó là trách nhiệm của người lãnh đạo. Nó không phải là một thất bại, chỉ là một đánh giá / dự đoán không diễn ra như kế hoạch. Người đó có thể vẫn có giá trị đối với tổ chức, chỉ là không ở vai trò đó, và người lãnh đạo phải tự tìm hiểu điều đó.
Nếu một nhà lãnh đạo không có khả năng làm việc trong những ràng buộc mà người khác mong đợi, thì có lẽ đã đến lúc phải tìm ra ban lãnh đạo mới, và những người có khả năng thay đổi sự lãnh đạo đó, có trách nhiệm tạo ra sự thay đổi đó trong vai trò lãnh đạo. Chính phủ Liên bang Hoa Kỳ và hầu hết các Bang được thành lập theo cách tương tự, họ có Chi nhánh Hành pháp, Chi nhánh Lập pháp và Chi nhánh Tư pháp. Mỗi người có quyền lực ngang nhau để cân bằng quyền lực. Nhiều năm trước, tôi đã nói chuyện với một cựu thành viên của Nhánh Lập pháp và chúng tôi đang nói về cách Nhánh Lập pháp được miễn tuân thủ luật họp mở theo luật định. Cựu thành viên của Nhánh Lập pháp nói rằng Cơ quan Lập pháp phải được miễn trừ để họ có thể hoàn thành công việc của mình. Tôi gọi cho BS nhé !! Tôi đã nói rồi và tôi sẽ nói ngay bây giờ, đó là điều thuần túy không pha tạp BS.Nếu tính minh bạch là rất quan trọng để tất cả các cuộc họp công khai tuân thủ các tiêu chuẩn họp mở này, thì quy tắc đó cũng nên áp dụng cho Chi nhánh Lập pháp và không có ngoại lệ. Để ngân sách được thông qua vào lúc nửa đêm, và có các cuộc họp Ủy ban hạn chế để lấy ý kiến cộng đồng là một tiêu chuẩn kép và hoàn toàn không thể chấp nhận được, điều này chẳng khác gì sự lãnh đạo kém trong tâm trí tôi. Nếu một người muốn loại quyền lực đi kèm với vai trò lãnh đạo chính trị, thì người đó phải có khả năng chịu đựng sức nóng và sự giám sát đi kèm với vị trí đó, nếu không, hãy làm cho công chúng ủng hộ và không tham gia loại hình dịch vụ công cộng đó.Để ngân sách được thông qua vào lúc nửa đêm, và có các cuộc họp Ủy ban hạn chế để lấy ý kiến cộng đồng là một tiêu chuẩn kép và hoàn toàn không thể chấp nhận được, điều này chẳng khác gì sự lãnh đạo kém trong tâm trí tôi. Nếu một người muốn loại quyền lực đi kèm với vai trò lãnh đạo chính trị, thì người đó phải có khả năng chịu đựng sức nóng và sự giám sát đi kèm với vị trí đó, nếu không, hãy làm cho công chúng ủng hộ và không tham gia loại hình dịch vụ công cộng đó.Để ngân sách được thông qua vào lúc nửa đêm, và có các cuộc họp Ủy ban hạn chế để lấy ý kiến cộng đồng là một tiêu chuẩn kép và hoàn toàn không thể chấp nhận được, điều này chẳng khác gì sự lãnh đạo kém trong tâm trí tôi. Nếu một người muốn loại quyền lực đi kèm với vai trò lãnh đạo chính trị, thì người đó phải có khả năng chịu đựng sức nóng và sự giám sát đi kèm với vị trí đó, nếu không, hãy làm cho công chúng ủng hộ và không tham gia loại hình dịch vụ công cộng đó.nếu không thì hãy ủng hộ công chúng và không tham gia loại hình dịch vụ công cộng đó.nếu không thì hãy ủng hộ công chúng và không tham gia loại hình dịch vụ công cộng đó.
Nếu bạn sắp dẫn đầu - Hãy hiểu bạn là kiểu nhà lãnh đạo nào
Như tôi đã nói trước đây, dù bạn trở thành kiểu nhà lãnh đạo nào, hãy làm cho nó phù hợp với con người bạn. Nếu tính cách của bạn khác với kiểu nhà lãnh đạo mà bạn muốn giới thiệu với người khác, xung đột đó sẽ trở thành nền tảng cho sự thất bại của bạn với tư cách là nhà lãnh đạo. (Các) phong cách lãnh đạo của bạn phải dựa trên con người của bạn và những giá trị bạn nắm giữ. Sau khi nói điều đó, và nhìn vào con người, giá trị và đặc điểm tính cách mà tôi nắm giữ, tôi đã phát triển thành một nhà lãnh đạo tích hợp ba phong cách lãnh đạo chính vào của riêng tôi. Tôi là một nhà lãnh đạo đích thực, một nhà lãnh đạo đạo đức và một nhà lãnh đạo đầy tớ. Khi bạn nhìn vào MBTI của tôi, sẽ thấy rất rõ ràng rằng phong cách lãnh đạo của tôi sẽ kết hợp thành ba kiểu chính sau.
Điều đó không có nghĩa là tôi có thể đánh bóng cao 420 feet hoặc ném bóng 350 feet, đặc biệt là khi tôi hiện đã gần 60 tuổi, nhưng nó có nghĩa là tôi nhớ cách làm những điều đó và chỉ muốn các cầu thủ của mình phấn đấu những mục tiêu tương tự như tôi đã làm khi còn trẻ và thi đấu. Nó không có nghĩa là tôi mong đợi mọi Kiến trúc sư trẻ biết những gì tôi biết, chỉ cần họ cởi mở để học những gì họ chưa biết bây giờ. Có một khát khao vô độ và khao khát kiến thức, giống như tôi.
Việc lựa chọn cấp úy là điều tối quan trọng đối với sự thành công của tổ chức. Những trung úy này phải cung cấp cho tôi dữ liệu chính xác để tôi đưa ra quyết định mà tôi dự kiến sẽ đưa ra. Tôi phải có sự tin tưởng ngầm với họ, và biết rằng họ đang ủng hộ tôi, không cố ý làm suy yếu (cố ý hay vô ý) tôi với tư cách là người lãnh đạo. Tôi nhận ra rằng tôi không biết tất cả các câu trả lời, và tôi không cố gắng miêu tả điều đó với bất kỳ ai. Tôi có một sức mạnh đáng kinh ngạc trong nghiên cứu. Tôi có thể tìm thấy bất cứ thứ gì ở bất cứ đâu và nếu bạn là người sáng suốt, internet có thể là một nguồn tài nguyên phong phú để nghiên cứu. Hãy luôn nhớ rằng, chỉ vì nó là trên internet không làm cho nó chính xác, hãy kiểm tra các nguồn cẩn thận. Tôi sử dụng quy tắc, từ miệng của hai nguồn sẽ có điều gì đó được xác nhận. Đó là hai nguồn hoàn toàn KHÁC NHAU.
Điều quan trọng là bạn phải biết bạn là người lãnh đạo như thế nào. Tôi đã chọn để nhìn sâu vào con người của mình, đặc biệt là khi tôi nhận ra rằng có một công thức để lãnh đạo. Tôi chọn không phải là một người nổi tiếng, vì tôi hy vọng một nửa trong số những người tôi dẫn dắt không đồng ý với quyết định của tôi và tôi tìm cách luân phiên các thành viên của nhóm không hài lòng đó với mỗi quyết định. Điều đó có nghĩa là tôi đang duy trì sự cân bằng trong tổ chức nói chung. Tôi không còn kiên định với những ý thức hệ trước đây mà tôi đã có trong quá khứ, biết rằng khi tôi nâng cao kiến thức (ngay cả ở độ tuổi của tôi) thì các khái niệm của tôi cũng phải tiến bộ và phát triển. Đó là cách tôi phát triển như một con người. Đôi khi với tư cách là một nhà lãnh đạo mới của một tổ chức, ít nhất tôi có thể phải thay đổi nhân sự chủ chốt, để thực hiện một sự thay đổi (đặc biệt là trong mô hình) sang một hướng mới mà tôi muốn lập biểu đồ. Điều đó phải được cố ý bắt tay vào,và suy nghĩ kỹ trước khi thực hiện hành động, thậm chí có thể có khung thời gian trước khi thực hiện các hành động đó để xem liệu nhân viên hiện tại có thể được thúc đẩy theo hướng đó hay không.
Bớt tư tưởng
Giống như hầu hết mọi thứ trong cuộc sống, không có một "câu trả lời" nào cho việc một nhà lãnh đạo tuyệt vời hay giỏi trông như thế nào, nhưng có rất nhiều giải pháp có thể đưa một người trở thành một nhà lãnh đạo giỏi hoặc tuyệt vời. Đầu tiên là biết bạn là ai, trước khi bạn trở thành một nhà lãnh đạo. Sử dụng các công cụ như MBTI, hồ sơ điểm mạnh và bài kiểm tra tính cách khác để nhận thức sâu sắc về điểm yếu của bạn, đặc biệt là bạn có thể chọn những người tốt nhất để hỗ trợ lãnh đạo của mình. Có cái nhìn dài hạn về khả năng lãnh đạo của bạn. Đúng vậy, việc khiến bản thân trở nên không thể thiếu có thể cung cấp một số mức độ an toàn về công việc, nhưng nó cũng có tác dụng phụ là hạn chế các cơ hội thăng tiến; bạn có thể làm cho mình trở thành một công việc chết trên con đường đó. Đừng tự huyễn hoặc mình rằng là một nhà lãnh đạo, bạn phải biết mọi thứ. Không phải là tiêu cực khi nói "Tôi không biết" điều gì đó. Tôi chắc rằng có ai đó khác biết điều đó,và sẽ thực sự thuận lợi nếu người đó hỗ trợ bạn với tư cách là người lãnh đạo.
Lãnh đạo không phải lúc nào cũng phải đứng trước mọi người, đôi khi người lãnh đạo còn đóng vai trò hỗ trợ. Tôi có một vài khách hàng cũ đã đưa ra nhận xét mà tôi thấy rất khen ngợi. Họ nói rằng có những vị vua, và có những người tạo ra vua, và tôi là một người tạo ra vua. Tôi luôn nghĩ như vậy. Mặc dù Ronald Reagan đã được ghi nhận với một trích dẫn cụ thể, tôi chưa bao giờ tìm thấy một báo cáo nào về việc ông ấy từng nói điều này, nhưng chưa bao giờ tôi thấy câu nói đó thật sâu sắc và đúng sự thật. Câu trích dẫn là, "Một người đàn ông có thể đi bất cứ đâu, nếu anh ta không quan tâm đến việc ai nhận công." Tôi luôn là người định hướng sản xuất, vì vậy ưu tiên hàng đầu đối với tôi là hoàn thành công việc, cần nỗ lực của cả nhóm.
Trong thứ 5thế kỷ trước Công nguyên, Lão Tử đã viết, "Loại người cai trị cao nhất là người mà người dân hầu như không biết đến sự tồn tại của nó." Tôi nhận thấy điều này rất rõ ràng trong tính cách của kiểu người lãnh đạo đầy tớ, đó là điều mà tôi thể hiện rất nhiều với tư cách là một nhà lãnh đạo. Nếu bạn, với tư cách là một nhà lãnh đạo, thấm nhuần các giá trị mạnh mẽ xuyên suốt của tổ chức, thì tổ chức cuối cùng sẽ tỏa ra những giá trị đó. Giá trị thấm nhuần toàn bộ khi chúng được lưu truyền từ trên xuống. Khi bạn thấy các ngân hàng mở các tài khoản hư cấu để đạt được mục tiêu bán hàng hoặc VA có một danh sách chờ "bí mật" để tăng số hiệu suất làm việc cho tiền thưởng lãnh đạo, tôi sẽ đảm bảo với bạn rằng những nhân viên cấp thấp này đã không tự nghĩ ra điều này. Có ai đó ở cấp cao hơn đang ảnh hưởng đến những hành động đó,câu hỏi làm thế nào cao lên? Câu hỏi chưa được trả lời là những giá trị thực sự mà các tổ chức đó nắm giữ là gì? Xã hội nên chấp nhận hành vi phi đạo đức này từ các tổ chức công và tư hay xã hội nên yêu cầu trách nhiệm giải trình từ những người tiếp tục hành vi phi đạo đức này?
Khi một người mới được thuê, rất phổ biến là có một thời gian thử việc để xem liệu việc thuê mới có hiệu quả hay không. Tại sao theo truyền thống không có thời gian thử việc để được thăng chức? Tại sao các nhà lãnh đạo không tiếp cận các chương trình khuyến mãi theo cách giống như những người mới tuyển dụng? Một số tổ chức có bài kiểm tra nhân cách, tại sao không có bài kiểm tra đạo đức cho các nhà lãnh đạo trước khi tuyển dụng hoặc thăng chức? Có thể vấn đề là chúng ta có một tiêu chuẩn hoàn toàn khác đối với các nhà lãnh đạo vì họ thường được thăng chức ngay từ bước đầu tiên chứ không phải tuyển dụng mới. Có thể chúng ta chưa bao giờ đánh mất nghệ thuật lãnh đạo, có thể chúng ta chưa bao giờ thực sự tìm thấy nó.
© 2017 Dan Demland