Mục lục:
Pixabay
Giới thiệu
Các công ty yêu thích các sáng kiến cải tiến quy trình. Khá nhiều thứ có thể được cải thiện tốt hơn và tất cả chúng ta đều muốn cuộc sống của mình tại nơi làm việc trở nên dễ dàng hơn. Chúng ta muốn ít đau đớn và khổ sở hơn, ít căng thẳng hơn, ít trì hoãn hơn, ít thất bại hơn và ít trở ngại hơn. Những người ở trên cùng rất muốn có tầm nhìn và khả năng kiểm soát, trong khi những người ở dưới cùng muốn điều tương tự - quyền tự chủ và khả năng kiểm soát vận mệnh của chính họ. Điều khiển thường xuyên lên xuống giống như thang máy ở nhà cao tầng. Cứ sau 2-3 năm, tổ chức của bạn có thể thay đổi theo hướng ngược lại để sửa chữa mọi thứ mà mọi người đang phàn nàn, chỉ để tạo ra nhiều thứ hơn cho những người hoàn toàn khác có thể phàn nàn trong vài năm tới trong khi họ chờ đợi sự thay đổi tiếp theo.
Các sáng kiến cải tiến quy trình hoặc thay đổi tổ chức đôi khi thất bại, đôi khi mang tính thời kỳ. Bạn có thể đã xem nó xảy ra xung quanh bạn, ngồi trong buồng của bạn với túi bỏng ngô. Hoặc, bạn có thể có những vết sẹo sâu từ những thất bại kinh hoàng trong quá khứ mà bạn đã lãng phí sâu vào và không thể thoát ra. Bạn có thể đã mất việc vì nó hoặc mất uy tín lớn. Có một hiệu ứng con lắc tự nhiên dẫn đến sự thất bại khi các tổ chức đi qua lại giữa hai thái cực, và điều đó không chỉ dừng lại - một người nào đó phải có ý định áp dụng hệ thống phanh. Các công ty bị ảnh hưởng bởi sự năng động này rất cần một chất xúc tác cho sự thay đổi tích cực, mặc dù họ có thể nghĩ rằng họ đã có sẵn chúng.
Pixabay
Vấn đề với sự thay đổi
Có hai giả định tự nhiên mà các nhà lãnh đạo thường đưa ra là trọng tâm của vấn đề:
- Thay đổi là tốt / lành mạnh.
- Thay đổi lớn hơn có nghĩa là cải thiện nhanh hơn.
Cả hai đều là giả dối, nhưng điều đó có thể rất khó nhận ra. Các công ty có thể bị ám ảnh bởi sự thay đổi được thúc đẩy bởi động lực “phải đi nhanh hơn” để bắt kịp hoặc đè bẹp đối thủ cạnh tranh. Chúng tôi cần phải nổi bật, thích ứng nhanh với những thay đổi của thị trường và đáp ứng nhanh chóng các yêu cầu từ khách hàng. Tất nhiên, tất cả những điều đó đều đúng. Vấn đề là chúng ta thay đổi như thế nào chứ không phải động lực cho sự thay đổi.
“Thay đổi là tốt / lành mạnh” là sai bởi vì bất kỳ lượng thay đổi nào, ngay cả thay đổi tốt, tự nhiên sẽ làm chậm lại những người phải thích ứng với thay đổi. Trong khi các công ty có thể muốn hoặc cần phải tạo ra một xu hướng nào đó, thì con người chỉ đơn giản là không thể đồng hóa sự thay đổi đáng kể trong bước tiến mà không có nỗ lực đáng kể hoặc thậm chí là va chạm. Một thay đổi ảnh hưởng đến toàn bộ tổ chức của bạn có thể sẽ làm mất hiệu lực của các quy trình hiện có và yêu cầu một chuỗi các cuộc họp ở nhiều cấp của tổ chức để đáp ứng điều đó. Sẽ có tài liệu mới, giới thiệu, Hỏi & Đáp, bất đồng, v.v. Thay đổi càng lớn, tác động đến tốc độ tổ chức càng lớn. Có một chi phí để thay đổi thường bị lãng quên khi đưa ra quyết định. Điều đó có nghĩa là chúng ta phải tập trung vào việc chỉ đưa ra những thay đổi phù hợp.
Những ai trong chúng ta từng trải qua nỗi đau khi thực hiện thay đổi cho một nhóm hoặc tổ chức có thể bị lừa khi nghĩ rằng câu trả lời đang tạo ra một loạt thay đổi lớn, do đó quá trình triển khai đau đớn được trải rộng trên một danh sách dài các “cải tiến. ” Các nhà lãnh đạo có thiện chí sẽ xác định một sáng kiến cải tiến quy trình lớn, xem xét nó với các đồng nghiệp cùng chí hướng, sau đó thúc đẩy sự chấp thuận của cấp điều hành để họ có thể triển khai nó cho đại chúng. Nhưng có một nhóm rất im lặng, hoàn toàn bị bỏ qua ngoài kia sắp bị ảnh hưởng bởi những thay đổi mà bạn đã xác định. Họ im lặng bởi vì những thay đổi vẫn chưa làm cuộc sống của họ bị trật bánh, họ thậm chí không biết nó đang đến và bạn không bận tâm đến việc hỏi ý kiến của họ trước khi phát trực tiếp.
Một chiến lược thay đổi hoạt động
Thay đổi bản thân nó không phải là xấu. Mặc dù ngay cả những thay đổi tốt ban đầu cũng sẽ làm các đội chậm lại, nhưng đó là rào cản tạm thời và cần thiết mà về mặt lý thuyết bị lu mờ bởi những cải tiến mà chúng ta sẽ thấy khi các đội đã thích nghi hoàn toàn. Vấn đề nằm ở cách chúng tôi xác định những thay đổi và cách chúng tôi triển khai chúng. Dưới đây là một số nguyên tắc hướng dẫn cho các tác nhân thay đổi sẽ giúp các sáng kiến cải tiến của bạn thành công một cách đáng tin cậy:
- Thất bại nhanh chóng.Điều khôn ngoan nhất bạn có thể làm là chia các sáng kiến lớn thành nhiều sáng kiến nhỏ và triển khai các phần cải tiến nhỏ cho tổ chức của bạn. Các phần cải tiến nhỏ rẻ hơn để triển khai, dễ dàng hoàn trả hơn, có thời gian tốt hơn để định giá, chi phí ít hơn nhiều, dễ dàng tạo ra sự liên kết trong tổ chức (vì cuộc trò chuyện tập trung hơn nhiều) và có ít rủi ro liên quan hơn. Những khối cải tiến lớn dễ bị trật bánh bởi một hoặc hai quả trứng xấu trong hộp. Thùng carton càng lớn, càng có nhiều khả năng bạn sẽ có ít nhất một quả trứng xấu trong đó. Nếu chúng ta tách rời và tập trung vào các phần nhỏ hơn, mỗi phần có thể thành công hoặc thất bại tùy theo điểm của nó.Các sáng kiến lớn hơn cũng dễ bị các chủ sở hữu cảm thấy sáng kiến phải thành công do quy mô đầu tư và không thể suy nghĩ khách quan về việc có nên đóng cửa (hoặc làm chậm lại) sáng kiến đó hay không.
- Có tư duy về y tế. Cải thiện quy trình cũng giống như phẫu thuật, một phần vì trong cả hai trường hợp, bệnh nhân còn sống, thở phải duy trì hoạt động trong toàn bộ quy trình. Phẫu thuật luôn là một quá trình từng bước, và việc giám sát ở đó để cho bạn biết liệu bạn đã làm sai điều gì. Những thay đổi là rất nhỏ (để giảm thiểu rủi ro), nhưng bạn có thể cần rất nhiều. Nếu một vấn đề xảy ra, bạn không chỉ tiếp tục. Bạn cắt tỉa và sửa nó trước khi tiếp tục bước tiếp theo. Nếu bạn muốn thực hiện nhiều thay đổi cùng một lúc, bạn có thể muốn giữ máy khử rung tim của mình gần đó.
- Triển khai 1-2 thay đổi cùng một lúc. Mỗi khi bạn cắn một miếng thức ăn, sẽ có thời gian để chế biến trước khi bạn ăn miếng tiếp theo. Chắc hẳn chúng ta đều đã thấy điều gì sẽ xảy ra khi những đứa trẻ nhỏ cứ nhét vào miệng mà không thèm ăn hết miếng trước. Tiến độ tạm dừng. Chúng ta nên đưa ra một thay đổi, sau đó theo dõi trong khi các nhóm xử lý thay đổi đó. Họ có bị nghẹt thở không? Mắt họ có chảy nước không? Khi chúng bắt đầu nói lại, chúng đã sẵn sàng cho miếng ăn tiếp theo.
- Giao lưu sớm và thường xuyên với những người có nhiều khả năng bất đồng nhất. Bạn rất nên tránh trò chuyện với những người hiếm khi nghĩ rằng ý tưởng của bạn là tuyệt vời và chỉ tự mình thúc đẩy. Tuy nhiên, một phần của tư duy “thất bại nhanh” là sớm có những cuộc trò chuyện khó khăn để bạn có thể nhanh chóng giết chết một sáng kiến rất cần phải chết trong khi bạn chỉ có một khoản đầu tư tối thiểu. Những người có nhiều khả năng tranh luận ít có khả năng theo bạn ra khỏi vách đá, điều này khá hữu ích. Nếu họ tin rằng có một vách đá phía trước ở phía trước, điều khôn ngoan nhất bạn có thể làm là hiểu đầy đủ lý do tại sao họ tin vào điều đó và cùng nhau quyết định xem nên làm gì. Những người không nhìn thấy vách đá có thể chỉ đang nhìn chằm chằm vào đôi giày của họ.
- Đo lường và theo dõi việc áp dụng. Bạn không thể chỉ đưa ra một cải tiến và tiếp tục. Các đội thường thụt lùi theo thời gian, vì áp lực dòng thời gian và quản lý khủng hoảng khiến họ chuyển sang chế độ tồn tại. Chúng tôi phải tìm cách đo lường mức độ chấp nhận bằng KPI để các nhóm có thể chịu trách nhiệm về việc làm đúng cách. Quá dễ dàng để các nhóm phát triển tồn tại và hoạt động sau những ô cửa kính màu để không thể nhìn thấy mức độ trưởng thành của họ. Tính minh bạch là rất quan trọng để đạt được cải tiến thành công trong dài hạn và cải tiến tạm thời không xứng đáng với nỗ lực đã bỏ ra cho nó.
Phần kết luận
Điều gì sẽ xảy ra nếu bạn dừng con lắc và bắt đầu triển khai định kỳ những cải tiến nhỏ, vừa miệng mà mọi người có thể dễ dàng hiểu được? Tốc độ tổ chức của bạn sẽ ổn định hơn nhiều và bạn sẽ có các nhóm hạnh phúc hơn, hiệu quả hơn. Điều gì sẽ xảy ra nếu tất cả những ý tưởng tồi tệ của bạn nhanh chóng chết đi, thay vì phát hiện ra bạn đang có một mớ hỗn độn sau một khoản đầu tư đáng kể? Sẽ không có việc ngăn chặn một tổ chức như thế. Có lẽ tổ chức đó có thể là của bạn?