Mục lục:
Gặp gỡ Marcus Buckingham
Thừa nhận đi; không ai thích đánh giá hàng năm của họ. Các nhà lãnh đạo sợ hãi điều đó, nhân viên né tránh cuộc trò chuyện và bộ phận nhân sự vẫn yêu cầu bạn làm điều đó bởi vì đó là cách duy nhất họ biết cách đo lường và theo dõi ai được tăng lương hàng năm.
Hầu hết các công ty đều có các nhà lãnh đạo sắp xếp thời gian với các báo cáo trực tiếp một đến bốn lần một năm để chia sẻ báo cáo đánh giá hiệu suất và xếp hạng với nhân viên của họ. Cuộc đối thoại thường được thúc đẩy bởi mô tả vai trò và mục tiêu hàng năm của nhân viên và nhìn lại kết quả hoạt động của họ. Kết quả của việc xem xét này là một số điểm được tính bằng cách xếp hạng từng trách nhiệm hoặc mục tiêu thiết yếu. Xếp hạng đó, thường theo thang điểm năm, sau đó được chuyển thành phần trăm tăng cho nhân viên được tính vào lương của họ. Ví dụ, công ty đã lập ngân sách để tăng 2,5% hàng năm để chia sẻ cho tất cả mọi người. Sally nhận được đánh giá 4,2 cho bài đánh giá của cô ấy; cô ấy được tăng 2,2%. Tom nhận được đánh giá 3,2 cho bài đánh giá của mình; anh ta được tăng 1,6%. Khoảng cách giữa các xếp hạng là tối thiểu và được cho là không có nhiều ý nghĩa đối với Sally hoặc Tom. Sally 'Sếp là một người dễ tính và cho mọi người điểm cao. Ông chủ của Tom là một người đánh giá khắc nghiệt và có xu hướng đánh giá mọi người xuống giữa thang điểm. Kịch bản này nghe thật bất công, thật phi khoa học, thật thiếu sót, và đó là hoạt động kinh doanh bình thường trên khắp thế giới kinh doanh phương Tây.
Đủ! Đã đến lúc tách hai khái niệm rất khác nhau mà theo thời gian, chúng đã trở nên rối rắm với nhau để trở thành "quy trình đánh giá hiệu suất" rất đáng ghét. Quản lý hiệu suất và đo lường hiệu suất là hai khái niệm khác nhau.
Theo Armstrong và Baron (Armstrong & Baron, 2000), quản lý hiệu suất là "một quá trình góp phần quản lý hiệu quả các cá nhân và nhóm để đạt được mức hiệu suất cao của tổ chức." Nói một cách đơn giản, quản lý hiệu suất là các cuộc trò chuyện liên tục và hiệu chỉnh lại các mục tiêu hoặc công việc hàng ngày giữa người quản lý và nhân viên. Đo lường hiệu suất là một xếp hạng được gắn với các chỉ số hiệu suất để ấn định mức tăng đền bù. Chưa hết, khi hầu hết các nhà lãnh đạo doanh nghiệp đề cập đến quản lý hiệu suất theo nghĩa truyền thống, chúng có nghĩa là cả quản lý và đo lường. Thật vậy, kết quả của các cuộc trò chuyện về quản lý hiệu suất thường thông báo xếp hạng về hiệu suất của một người nào đó, nhưng chúng không giống nhau. Ngoài ra, khi kết hợp,các nghiên cứu chứng minh rằng các công ty có thể không khuyến khích hiệu suất cao bằng cách gắn xếp hạng vào các cuộc trò chuyện về hiệu suất. Trong một bài báo năm 2017 do Gallup xuất bản, Wigert và Harter nói rằng trong khi các biện pháp khuyến khích có thể tạo động lực, thì việc ràng buộc lương thưởng với các chỉ số hiệu suất khiến nhân viên tập trung vào chỉ số này để làm tổn hại đến các mục tiêu hoặc kết quả quan trọng khác. Họ sử dụng dịch vụ khách hàng và hỗ trợ đồng nghiệp làm ví dụ về các kết quả có thể bị hy sinh vì lợi ích của việc đáp ứng một chỉ số với động cơ tài chính.Họ sử dụng dịch vụ khách hàng và hỗ trợ đồng nghiệp làm ví dụ về các kết quả có thể bị hy sinh vì lợi ích của việc đáp ứng một chỉ số với động cơ tài chính.Họ sử dụng dịch vụ khách hàng và hỗ trợ đồng nghiệp làm ví dụ về các kết quả có thể bị hy sinh vì lợi ích của việc đáp ứng một chỉ số với động cơ tài chính.
Mặc dù đo lường hiệu suất là một khái niệm cực kỳ phức tạp, hãy bắt đầu hành trình của bạn bằng cách thực hiện nghiên cứu của bạn. Dưới đây là sáu phương pháp hay nhất hiện đại để loại bỏ các phương pháp lỗi thời và chuyển chiến lược quản lý hiệu suất của bạn sang thế kỷ 21:
- Tương tác với một công ty dựa trên bằng chứng đang tiến hành công việc quản lý hiệu suất. Công ty Marcus Buckingham (một công ty ADP) và Gallup là hai công ty dựa trên dữ liệu hàng đầu cũng có thể bán cho doanh nghiệp của bạn một nền tảng và phương pháp để quản lý hiệu suất với số liệu thống kê để sao lưu các tuyên bố của họ.
- Đào tạo các nhà lãnh đạo để đánh giá hiệu suất theo cùng một cách. Xác định các điều khoản cho chúng. Đảm bảo rằng họ hiểu hiệu suất trong tổ chức sẽ như thế nào khi một thành viên trong nhóm: dưới mức tiêu chuẩn, đáp ứng kỳ vọng hoặc vượt quá kỳ vọng. Đừng để các nhà lãnh đạo đoán những thuật ngữ này có nghĩa là gì hoặc họ sẽ tự đưa ra định nghĩa của mình, có thể không phù hợp với định nghĩa của tổ chức.
- Thường xuyên trò chuyện về nhiệm vụ công việc với các báo cáo trực tiếp của bạn. Các nhà lãnh đạo thường xuyên trò chuyện ngắn với nhân viên (mỗi hoặc hai tuần) về công việc tập trung trong tương lai gần có thể tập trung tốt hơn hiệu suất của các thành viên trong nhóm của họ. Nếu tình cờ, một nhân viên không đạt mục tiêu, tất nhiên họ có cơ hội sửa chữa sớm hơn nhiều trong năm làm việc của mình, thay vì nghe về sai lầm của họ trong một bản đánh giá hàng năm, khi đã quá muộn.
- Tách các cuộc trò chuyện về hiệu suất khỏi xếp hạng hiệu suất. Xếp hạng nhân viên dựa trên hiệu suất liên tục của họ và cuộc đối thoại hàng tuần của bạn về hiệu suất đó. Cho nhân viên biết vị trí của họ, không phải số của họ hoặc vị trí dấu chấm của họ trong biểu đồ phân tán. (Sullen, Mount, & Goff 2000)
- Hình thành câu hỏi theo cách giảm thiểu sự thiên vị rater theo phong cách riêng. Trong tác phẩm HBR của Buckingham và Goodall, họ nói, "Để xem hiệu suất ở cấp độ cá nhân, chúng tôi sẽ hỏi các trưởng nhóm không phải về kỹ năng của từng thành viên trong nhóm mà về hành động trong tương lai của chính họ đối với người đó." Thay vì hỏi, "Tom có phải là nghệ sĩ hàng đầu không?" chúng tôi đánh giá tuyên bố, "Tôi luôn luôn hướng tới Tom vì những kết quả phi thường." (TMBC 2015)
- Đánh giá / Đo lường nhân viên thường xuyên, làm điều đó nhiều hơn một lần một năm. Yêu cầu các nhà lãnh đạo trả lời các câu hỏi hoặc đánh giá các tuyên bố về nhân viên của họ ít nhất một lần mỗi quý. Trong trường hợp này, mỗi đánh giá đại diện cho một thời điểm và là một công cụ duy nhất, trong số nhiều công cụ khác, giống như các cuộc trò chuyện thường xuyên, tất cả sẽ được xem xét để xác định mức bồi thường vào một ngày sau đó.
- Nếu bạn tiếp tục xếp hạng nhân viên để được bồi thường, hãy xóa số trước khi chia sẻ với nhân viên. Loại bỏ tất cả các phần tăng điểm phần trăm. Thay vào đó, bù đắp làm phẳng tăng mức / tỷ lệ phần trăm lên 3-4 cấp. Ví dụ: trong phương pháp 3 cấp: dưới tiêu chuẩn = 0%, đúng hướng = 3% và hiệu suất đặc biệt = tiêu chuẩn 3% + thêm 5%. Tom và Sally sẽ không còn nhận được mức tăng tỷ lệ phần trăm dường như ngẫu nhiên dựa trên xếp hạng của họ nữa. Không phải là "đặc biệt." Cả hai đều thuộc danh mục "đang theo dõi" và sẽ nhận được mức tăng 3%. Con số không phải là mục tiêu. Con số là một thước đo.
Đã đến lúc đại tu hệ thống của chúng tôi và nâng cao các hoạt động của chúng tôi. Có thể hiểu, đối với những nhà lãnh đạo dày dạn kinh nghiệm, thật khó để nghe phản hồi rằng hệ thống hiệu suất có sai sót. Tuy nhiên, giống như trong nhiều ngành nghề khác, chúng ta phải theo dõi các bằng chứng và học hỏi từ các phương pháp không hoàn hảo để nâng cao khả năng quản lý hiệu suất.
Tài nguyên:
Armstrong, M. & Baron, A. (2000). Quản lý hiệu suất . Quản lý nguồn nhân lực, 69-84.
Buckingham, M., & Goodall, A. (2015). Đổi mới Quản lý Hiệu suất . Làm thế nào một công ty là
Xem xét lại phản hồi của đồng nghiệp và đánh giá hàng năm, và cố gắng thiết kế một hệ thống để cải thiện nhiên liệu. Lấy từ
TMBC. (2015). Giấy trắng hiệu suất xung . Tạo xếp hạng hiệu suất đáng tin cậy . Lấy từ
Scullen, S., Mount, M. & Goff, M. (2000). Hiểu cấu trúc tiềm ẩn của xếp hạng hiệu suất công việc. Tạp chí Tâm lý học Ứng dụng, Tập 85, Số 6, 956-970.
Wigert, B., & Harter, J. (2017). Quản lý Hiệu suất Tái thiết kế . Nước lênh láng. Lấy từ
© 2017 Nancy L Critcher-White