Mục lục:
- Giả định
- Bốn nhóm can thiệp đào tạo
- 1. Định hướng và Đào tạo Nội trú
- 2. Đào tạo Phát triển Kỹ năng Kỹ thuật
- 3. Đào tạo phát triển kỹ năng mềm
- 4. Đào tạo bắt buộc
- Mục tiêu đồng thời và sự tham gia của nhân viên trong đánh giá nhu cầu đào tạo
- Kết luận: Đầu tư đào tạo nên được dàn trải
Một tổ chức có nên tập trung đào tạo vào những nhân viên có hiệu suất cao nhất hay đào tạo rải rác trong toàn bộ lực lượng lao động của mình?
Canva
Trong những năm qua, tôi nhận thấy rằng hầu hết các tổ chức tập trung vào các can thiệp đào tạo toàn diện, chủ động và dựa trên bằng chứng, chủ yếu dành cho những nhân viên có hiệu suất cao nhất ở cấp quản lý trở lên. Mặc dù có các biện pháp can thiệp đào tạo 'chung' và 'chức năng' được cung cấp cho hầu hết các nhân viên trong tổ chức, các chương trình đào tạo truyền thống này chủ yếu cung cấp thông tin cho nhân viên và tác động của chúng đến điểm mấu chốt hiếm khi được đo lường và / hoặc nhận thấy.
Nhiều tổ chức có thành kiến vì họ sẵn sàng đầu tư thời gian, tiền bạc và nguồn lực cho 'những nhân viên tài năng' của mình trong khi can thiệp đào tạo cho tất cả các nhân viên khác (phần lớn chiếm một tỷ lệ rất lớn trong tổng nguồn nhân lực của tổ chức) vẫn là một dấu kiểm cho các báo cáo tổ chức.
Hơn nữa, hầu hết thời gian các chương trình đào tạo chung này không dựa trên bằng chứng và thiếu tập trung vào việc phát triển KSA (Kiến thức, Kỹ năng và Thái độ) để cho phép sự phát triển của nhân viên trong tổ chức, cuối cùng dẫn đến sự bền vững của tổ chức và tăng trưởng trong việc này VUCA thế giới. Không có gì ngạc nhiên khi nhiều nghiên cứu thực nghiệm đã gợi ý rằng hầu hết các can thiệp đào tạo đều thất bại!
Các tổ chức không nên đánh giá nhân viên của mình dựa trên tài năng mà họ có mà là khả năng học hỏi nhanh và thích ứng với sự thay đổi.
Vì vậy, quay trở lại câu hỏi: "Đầu tư đào tạo nên được dàn trải cho tất cả nhân viên hay chỉ tập trung vào những nhân viên tài năng?"
Tuyên bố đưa ra có nhiều cách hiểu khác nhau. Vì vậy, trước khi chia sẻ quan điểm của tôi về nhận định trên, tôi bắt buộc phải nêu một số giả định nhất định mà lập luận của tôi sẽ dựa trên đó.
Giả định
a) Nhân tài không nên được nhìn nhận theo kiểu nhị phân: Giả thiết đầu tiên của tôi hay đúng hơn là câu hỏi đặt ra là 'tại sao tổ chức lại thuê những nhân viên không có tài?'. Bản tuyên bố đặt câu hỏi liệu đầu tư đào tạo có nên tập trung vào những nhân viên tài năng hay không. Điều đó có nghĩa là tổ chức nhận thức được các năng lực giúp xác định nhân viên tài năng? Nếu có, thì tại sao hầu hết các tổ chức cuối cùng lại phân chia toàn bộ nguồn nhân lực của mình theo một đường cong hình chuông, để rồi sau đó phát hiện ra rằng họ cũng đã thuê những nhân viên không quá tài năng? Sẽ không phải là khôn ngoan nếu chỉ tuyển dụng những nhân viên tài năng để tiết kiệm chi phí mà lẽ ra phải bỏ ra để đào tạo những nhân viên 'không tài năng'?
Bất kỳ chiến lược nào liên quan đến đào tạo khi tổ chức chỉ có nhân viên tài năng sẽ là để cải tiến liên tục và bổ sung các KSA mới thay vì chơi trò bắt kịp thông qua đào tạo cho những nhân viên không tài năng. Điều này chỉ có thể thực hiện được khi các tổ chức giải quyết được cách phân chia cá nhân tài năng hay không tài năng hiện nay và coi nhân viên là những con người có khả năng học hỏi và thích ứng với sự thay đổi.
Theo cách định nghĩa tài năng hiện nay, hiệu suất của nhân viên có thể thấp hơn 'tiêu chuẩn mong đợi' do các yếu tố bên trong và bên ngoài khác nhau, do đó khiến họ trở thành những nhân viên 'không quá tài năng'. Đôi khi có thể tổ chức đã đánh giá sai nhân tài do lỗi trong quy trình, cấu trúc và chiến lược mà nhân viên có thể không có nhiều quyền kiểm soát. Do đó, tôi cho rằng nhân viên không thể được nhìn nhận trong hai khía cạnh là tài năng hay không tài năng.
Tài năng nên được công nhận trên thang tiến triển vô hạn tuyến tính (ngang) chứ không phải theo chiều dọc của cá nhân tài năng hoặc không tài năng. Các giả định chính về việc nhìn nhận tài năng trên một quy mô tuyến tính vô hạn khi chúng ta đang sống trong một thế giới năng động và luôn có phạm vi cải thiện do môi trường bên ngoài luôn thay đổi mà con người phải thích nghi và phát triển liên tục. Vì vậy, các tổ chức không nên đánh giá nhân viên của mình dựa trên tài năng mà họ có mà là khả năng học hỏi nhanh và thích ứng với sự thay đổi của họ.
b) Tài năng được đo lường trong mối quan hệ với nhiệm vụ: Giả định thứ hai của tôi là tài năng không thể được xem xét đơn lẻ mà phải được xem xét trong mối quan hệ với (các) nhiệm vụ. Ví dụ, tài năng của một cá nhân hoặc một nhân viên được đo lường dựa trên hiệu suất của họ liên quan đến một nhiệm vụ cụ thể. Là con người, chúng ta không thể 'tài giỏi' như nhau trong tất cả các nhiệm vụ có thể được giao cho chúng ta.
Chúng ta có thể đã nghe nhiều lần câu nói chung chung cho một cá nhân hoặc một nhân viên rằng ' nhân viên / cá nhân này rất tài năng' . Mặc dù tuyên bố này là một sự tổng quát hóa, nhưng nó lại liên quan đến nhiệm vụ hoặc nhiều nhiệm vụ / vai trò mà cá nhân này thực hiện. Điều này có thể có nghĩa là cá nhân / nhân viên có thể có các KSA phù hợp để thực hiện vai trò của họ, nhưng không có nghĩa là cá nhân / nhân viên này sẽ tài năng trong tất cả các nhiệm vụ / vai trò. Hơn nữa, không nhất thiết phải có một người tài năng sẽ thực hiện trong mọi điều kiện, điều được giải thích trong giả định tiếp theo của tôi.
c) Các cá nhân tài năng có thể không phải lúc nào cũng có động lực để thực hiện: Có sự khác biệt giữa tài năng và hiệu suất. Tài năng có thể được định nghĩa đơn giản là năng khiếu và kỹ năng tự nhiên mà một cá nhân có trong khi hiệu suất có thể được định nghĩa là hành động thực hiện một nhiệm vụ hoặc đưa kiến thức, kỹ năng và năng khiếu để sử dụng. Điều đó có nghĩa là một cá nhân / nhân viên có thể tài năng, nhưng không nhất thiết họ phải thực hiện hoặc sử dụng tài năng của mình một cách tốt nhất.
Có thể có nhiều yếu tố khác nhau có thể thúc đẩy hoặc thúc đẩy một cá nhân thực hiện / hoàn thành một nhiệm vụ. Cách thức mà cá nhân / nhân viên có thể thực hiện nhiệm vụ sẽ phụ thuộc phần lớn vào động lực mà họ có đối với nhiệm vụ. Vì vậy, nó có thể có nghĩa là ngay cả một cá nhân / nhân viên tài năng có thể không có động lực để thực hiện một nhiệm vụ, nhưng một cá nhân / nhân viên kém tài năng hơn có thể có nhiều động lực hơn để hoàn thành nhiệm vụ tương tự. Điều này thậm chí có thể dẫn đến việc cá nhân / nhân viên kém tài năng hơn nhận được kết quả tốt hơn so với cá nhân / nhân viên tài năng hơn (tùy thuộc vào bản chất của nhiệm vụ).
Những hiện tượng này đã được ghi lại trong các lý thuyết khác nhau liên quan đến động cơ và hành vi nhóm trong tâm lý học và hành vi tổ chức. Các lý thuyết về động lực do các nhà khoa học xã hội khác nhau đưa ra đã giúp chúng ta hiểu được hiện tượng này.
d) Học tập trong tình trạng và tự học là không thể tránh khỏi: Một khi một tổ chức là nhân viên của một cá nhân, nó sẽ cố gắng cung cấp một môi trường cho cá nhân nơi họ học bằng cách làm, quan sát và thông qua phản ánh, thường còn được gọi là 'học bằng cách làm' hoặc thậm chí là 'nằm trong học tập'. Ngay cả khi tổ chức chưa hoạch định một cách có ý thức các sáng kiến đào tạo tại chỗ như luân chuyển công việc và cố vấn công việc, thì một cá nhân vẫn có thể thu nhận kiến thức thông qua việc tự học hỏi, tìm tòi, quan sát và suy ngẫm.
'Tự học' này là điều cơ bản đối với con người vì tất cả chúng ta đều học hỏi từ kinh nghiệm và quan sát của mình. Thực tế là với tư cách cá nhân, chúng ta là một phần của các tổ chức khác nhau (có thể là một tổ chức hoặc xã hội với tư cách là một tổ chức) cuối cùng sẽ dẫn đến một số hoặc hình thức học tập khác.
Khi một tổ chức trao quyền cho một cá nhân, thì việc học tập nhất định phải diễn ra ngay cả khi tổ chức đó không lên kế hoạch cho điều tương tự. Vì vậy, chúng ta có thể giả định rằng việc học sẽ diễn ra ngay cả khi tổ chức không cung cấp các can thiệp đào tạo theo kế hoạch.
Dựa trên những giả định đã nêu ở trên, câu trả lời của tôi cho câu hỏi 'Nên đầu tư đào tạo toàn bộ nhân viên hay chỉ tập trung vào những nhân viên tài năng?' là như sau.
Bốn nhóm can thiệp đào tạo
Một trong những yếu tố quan trọng nhất quyết định việc đầu tư đào tạo có được dàn trải cho tất cả nhân viên hay tập trung vào một số nhân viên là phụ thuộc vào mục tiêu, bản chất và loại can thiệp đào tạo. Nhìn chung, chúng ta có thể phân loại các can thiệp đào tạo thành bốn nhóm như sau:
1. Định hướng và Đào tạo Nội trú
Hầu hết các tổ chức muốn truyền đạt tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu, cấu trúc chính thức hoặc thậm chí danh tính của họ đều tiến hành đào tạo định hướng cho tất cả nhân viên của họ. Đào tạo định hướng cho tất cả các nhân viên giúp tổ chức thiết lập các quy tắc và kỳ vọng tiêu chuẩn trong toàn bộ tổ chức. Việc gia nhập có thể khác một chút so với định hướng vì trong quá trình gia nhập, nhân viên được đào tạo cụ thể cho từng bộ phận sẽ giúp tối đa hóa sự đóng góp của cá nhân trong bộ phận của họ và cuối cùng là cho tổ chức.
Một tổ chức nên cung cấp định hướng và đào tạo nội trú cho tất cả nhân viên của mình và việc đầu tư này không thể chỉ thực hiện cho một số nhân viên mà tổ chức cho là tài năng. Bản chất và thời gian của các khóa đào tạo này có thể khác với cấp độ và bộ phận mà một cá nhân được tuyển dụng. Nếu chương trình đào tạo này không được cung cấp cho tất cả các cá nhân ở cùng cấp độ / chức năng / bộ phận so với những người tài năng được nhận thức, thì nó thậm chí có thể dẫn đến một môi trường không lành mạnh trong tổ chức, nơi tất cả các cá nhân có thể không cảm thấy được chào đón.
2. Đào tạo Phát triển Kỹ năng Kỹ thuật
Loại đào tạo này sẽ được yêu cầu tùy thuộc vào mức độ kỹ năng kỹ thuật cần thiết để thực hiện một công việc. Nói chung, các tổ chức xác định các công việc thuộc loại chức năng chính và chức năng hỗ trợ / phụ trợ. Nhân viên làm việc trong các chức năng chính cần tiếp tục phát triển các kỹ năng này đồng thời các cá nhân ở vai trò phụ trợ cần được nhận thức về các chức năng chính này để họ tối ưu hóa năng suất của mình, từ đó có thể tạo điều kiện cho trường đại học của họ hoạt động tốt hơn. Tại đây, các tổ chức có thể lựa chọn cường độ và các cá nhân mà họ cần tập trung vào các can thiệp đào tạo của họ.
3. Đào tạo phát triển kỹ năng mềm
Điều quan trọng đối với bất kỳ tổ chức nào là tập trung vào các kỹ năng mềm của nhân viên vì nó giúp họ duy trì sự hòa hợp trong nơi làm việc với đồng nghiệp và giữa các phòng ban cũng như các bên liên quan khác như khách hàng và nhà cung cấp. Nhiều tổ chức chú trọng nhiều đến đào tạo phát triển kỹ năng mềm cho những nhân viên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng. Các tổ chức quên rằng mọi nhân viên, ngay cả khi họ không làm việc trong tổ chức và kể cả những người không làm việc ở quầy lễ tân đại diện cho tổ chức của họ trước xã hội lớn hơn và những người bên ngoài tổ chức, đều có thể hình thành nhận thức về tổ chức thông qua hành vi được hiển thị của Nhân viên.
Một bài học có thể được rút ra từ những vụ việc gần đây xảy ra trong ngành hàng không về việc các công ty hàng không ngược đãi và thậm chí có lúc hành hung khách hàng. Vì vậy, đào tạo phát triển kỹ năng mềm là cần thiết cho tất cả nhân viên chứ không chỉ những nhân viên tài năng hoặc những người tiếp xúc trực tiếp với khách hàng.
4. Đào tạo bắt buộc
Đào tạo bắt buộc được cung cấp theo quy định của pháp luật và hầu hết là bắt buộc đối với tất cả nhân viên tùy thuộc vào ngành, nhiệm vụ hoặc điều kiện công việc mà các cá nhân được tuyển dụng. Những khóa đào tạo này phần lớn được cung cấp để đảm bảo an toàn và phúc lợi của nhân viên và do đó bắt buộc của pháp luật cho tất cả. Một trong những ví dụ về đào tạo bắt buộc có thể là nhân viên đang làm việc với hàng hóa nguy hiểm hoặc trong điều kiện nguy hiểm.
Một ví dụ khác có thể là cung cấp đào tạo về phòng ngừa, bảo vệ và khắc phục tình trạng quấy rối tình dục phụ nữ tại nơi làm việc theo Đạo luật quấy rối tình dục phụ nữ tại nơi làm việc năm 2013, như một nhiệm vụ đối với các tổ chức hoạt động ở Ấn Độ. Trong những trường hợp như vậy một lần nữa, các tổ chức không thể cho rằng một nhân viên tài năng không có khả năng quấy rối tình dục và ngay cả khi một tổ chức cho rằng nhân viên của họ sẽ không quấy rối tình dục, tất cả vẫn cần phải trải qua khóa đào tạo vì chúng ta sẽ có được kiến thức về những gì bao gồm như quấy rối tình dục để chúng tôi có thể đóng một vai trò trong việc ngăn chặn những trường hợp như vậy.
Người cung cấp cơ hội bình đẳng và người hỗ trợ: Ngày nay, nhiều tổ chức tự hào tuyên bố rằng họ là nhà cung cấp cơ hội bình đẳng và họ tôn vinh sự đa dạng và hòa nhập của nhân viên nhưng những tổ chức này có thực sự là nhà cung cấp cơ hội bình đẳng? Ví dụ, chúng ta có thể thấy rằng ngay cả trong các tổ chức khác nhau, phụ nữ có thể được đại diện ở cấp hoạt động nhưng họ vẫn phải vật lộn với trần kính, do đó khiến họ không thực sự đại diện ở tất cả các cấp, đặc biệt là cấp cao hơn của tổ chức.
Ngày càng có nhiều tổ chức nên thực hiện đào tạo với những người có trình độ và khả năng khác nhau để họ có thể thực sự là những tổ chức không chỉ là những người cung cấp cơ hội bình đẳng mà còn là những người tạo điều kiện cho môi trường và cơ sở hạ tầng hòa nhập một khi các cá nhân trở thành một phần của tổ chức. Để tạo điều kiện thuận lợi cho việc này, các tổ chức sẽ phải mở rộng định nghĩa về 'tài năng tốt' và xác định lại các vai trò và cá nhân phù hợp với những vai trò này.
Mục tiêu đồng thời và sự tham gia của nhân viên trong đánh giá nhu cầu đào tạo
Về lâu dài, mục tiêu của tổ chức và nhân viên phải phù hợp với nhau. Tổ chức cũng cần thấy rằng nhân viên của họ hài lòng với đường cong học tập và sự tiến bộ của họ trong tổ chức. Nếu điều này không xảy ra sau đó, nhân viên sẽ rời tổ chức để đến một tổ chức khác, điều này sẽ cho phép nhân viên hoàn thành các mục tiêu của họ trong khi phấn đấu cho sứ mệnh của tổ chức.
Một trong những chiến lược mà các tổ chức có thể áp dụng là nó có thể đưa nhân viên vào các hoạt động đánh giá nhu cầu đào tạo. Hơn nữa, đánh giá này phải được thực hiện với tất cả nhân viên chứ không chỉ một vài nhân viên đang hoàn thành xuất sắc vai trò được giao.
Kết luận: Đầu tư đào tạo nên được dàn trải
Để kết luận, việc đầu tư đào tạo nên được dàn trải cho tất cả nhân viên chứ không chỉ tập trung cho những nhân viên tài năng. Đầu tư đào tạo thêm không chỉ được coi là đầu tư về chi phí mà còn là đầu tư về thời gian, sức lực và mục đích để đạt được mục tiêu đồng thời và phát triển không ngừng cho tổ chức cũng như nhân viên. Ngay cả khi tổ chức đặt ra tiêu chuẩn về hiệu suất, các nhân viên nên được coi là con người chứ không phải là những cỗ máy được coi trọng như một trong những phương tiện sản xuất.
Học tập nên được coi là quyền lợi của mọi nhân viên trong tổ chức, và nó cũng là điều cần thiết cho các tổ chức để tập trung vào tài năng độc đáo mà mỗi nhân viên mang lại. Vì vậy, việc phân bổ đầu tư không nên dựa trên sự phân bổ của đường cong tài năng phân chia nhân viên trong tổ chức mà là một nỗ lực mang lại cảm giác 'bình đẳng' giữa mỗi nhân viên để mỗi người có thể đóng góp hết sức mình.
© 2019 Kumar Kunal Jha