Quặng sắt ở Rio - một phân tích tình huống

Đọc để biết phân tích tình huống chi tiết về Quặng sắt Rio Tinto.

Canva.com

Chi tiết

Đại học: Đại học Newcastle Úc

Tên khóa học: Chiến lược kinh doanh

Mã khóa học: MNGT2001

Giảng viên: Garry Haworth

Gia sư: Warwick Hallinan

Tác giả: Andrew Boyce, Ashley Grady, Jordan Julius, Ryan Lee

Ngày nộp hồ sơ: 25 ^ngày tháng 10 năm 2012

Tóm tắt điều hành

Báo cáo sau đây đã áp dụng lý thuyết kinh doanh vào trường hợp của Rio Tinto Iron Ore.

Quặng sắt là tập đoàn hàng đầu trong số Rio Tinto và ngành công nghiệp khai thác nói chung. Tuy nhiên, nhận thấy Rio đã rất lỏng lẻo trong chi phí hoạt động sau sự bùng nổ khai thác; trong khi dẫn đến một thời kỳ hỗn loạn trong nền kinh tế thế giới. Nhu cầu về quặng sắt giảm gần đây và chi phí gia tăng do thuế môi trường và nhân công giá cao đã được coi là thách thức lớn nhất đối với Rio.

Báo cáo này đã xác định các khu vực mà các chiến lược không được thực hiện như dự định và chiến lược cụ thể có thể cần sửa đổi để đạt được các mục tiêu. Các khuyến nghị liên quan đến chi tiêu vốn, giám sát tài chính và đầu tư công nghệ vào máy móc tự động đã được đưa ra.

Giới thiệu

Báo cáo này nhằm xác định và phân tích vị trí cạnh tranh và chiến lược của nhóm Quặng Sắt của Rio Tinto. Các mô hình học thuật đã được sử dụng để đánh giá cả môi trường vi mô và vĩ mô với mục đích xác định cả vị trí hiện tại và tương lai của họ.

Phân tích đã trình bày một số điểm không phù hợp giữa các mục tiêu chiến lược và tình hình hiện tại của chúng. Việc sử dụng báo cáo dòng cơ bản Triple và khung 7s của McKinsey đã tiết lộ một số vấn đề nội bộ mà Rio Tinto Iron Ore phải đối mặt và cách chiến lược đang được sửa đổi để khắc phục những điểm yếu này.

Môi trường chung

Với mục đích của báo cáo này, một phân tích PESTEL đã được thực hiện để đưa ra cái nhìn tổng quát về môi trường bên ngoài mà Rio Tinto Iron Ore đang hoạt động.

Tổng quan chung về Môi trường bên ngoài

• Chính trị: Các yếu tố chính trị bao gồm thuế tài nguyên siêu lợi nhuận cùng với dự báo giảm thu nhập từ quặng sắt do chính sách chống lạm phát của Trung Quốc (Martin & Colebatch, 2012), và Chương trình Công nghệ Sạch của chính phủ Úc;
• Kinh tế: Sự năng động hiện tại ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động của Rio Tinto trên thị trường. Các mối đe dọa chính bao gồm giá hàng hóa giảm, cuộc khủng hoảng nợ hiện tại của châu Âu, tốc độ tăng trưởng kinh tế của Trung Quốc chậm lại (SMH, 2012) và sự gia tăng sản lượng quặng sắt từ Hoa Kỳ (SMH, 2012).

  
  Trong năm 2011, 45% lượng thép trên thế giới được sản xuất tại Trung Quốc (Hariharan & Dodonova, 2012). Quặng sắt là một thành phần thiết yếu trong việc tạo ra thép. Quặng nhập khẩu chiếm 34% lượng tiêu thụ quặng sắt của Trung Quốc trong năm 2011 (Hariharan & Dodonova, 2012) (phụ lục 10.1), và hoạt động khai thác của Úc chiếm 44% lượng nhập khẩu này (phụ lục 10.2).

  
  Dự kiến ​​80% thu nhập của Rio Tinto trong năm 2012 sẽ đến từ Quặng sắt (Holton & Davies, 2012), ngày càng phụ thuộc vào Trung Quốc. Từ năm 2010 đến 2012, châu Á sản xuất 64,35% lượng thép thô thế giới; Trung Quốc tự sản xuất 46,35% (Hariharan & Dodonova, 2012) (phụ lục 10.3). Xu hướng đi lên đối với sản xuất thép ở châu Á đang tăng lên, trong khi sản xuất ở phần còn lại của thế giới đang giảm (Ming-chou, 2012) (phụ lục 10.4).

  
  Dòng chảy tại thị trường Trung Quốc đang gây ra nhiều khó khăn cho các công ty khai thác khi giá quặng sắt tăng (Janda, 2012). Thu nhập cơ bản của tập đoàn quặng sắt từ nửa đầu năm 2012 thấp hơn 20% so với nửa đầu năm 2011 do giá quặng sắt thấp hơn (RioTinto, 2012).

• Xã hội: Các xu hướng xã hội nhất định ảnh hưởng đến tỷ lệ sản xuất và tiêu dùng của Rio Tinto. Những mối đe dọa này bao gồm cảnh báo gần đây về nhu cầu quặng sắt đang suy yếu, khả năng dư cung toàn cầu (Ker, 2012) và sự gia tăng kỳ thị xã hội xung quanh biến đổi khí hậu và lượng khí thải carbon.
• Công nghệ: Những tiến bộ gần đây ảnh hưởng đến tương lai của khai thác bao gồm việc gia tăng việc sử dụng xe tải và xe lửa hoàn toàn tự động, không người lái (Ker, 2012) và triển khai Mạng băng thông rộng quốc gia.
• Môi trường: Các yếu tố môi trường là một điểm nói chuyện chính xung quanh Rio Tinto và các quyết định mà họ đưa ra với tư cách là một công ty. Australia hiện là quốc gia đứng đầu thế giới về lượng khí thải Carbon trên đầu người, tuy nhiên con số này vẫn chỉ chiếm 1,4% số người gây ô nhiễm trên thế giới.Một mối quan tâm lớn khác của công chúng là khả năng của Rio Tinto trong việc cải tạo và phục hồi các cơ sở khai thác đã sử dụng hết.
• Pháp lý: Rio Tinto phải tuân theo nhiều luật, hành vi và cũng giữ cho các Hiệp hội hạnh phúc, tuy nhiên đã có một số giới thiệu gần đây bao gồm Đạo luật Báo cáo Năng lượng và Nhà kính Quốc gia năm 2007. Rio Tinto hiện được yêu cầu báo cáo và xác định về các vấn đề bao gồm nhưng không hạn chế phát thải khí nhà kính, các dự án khí nhà kính, sản xuất năng lượng và tiêu thụ năng lượng.

Môi trường cụ thể: Mô hình hỗn loạn

• Tính phức tạp: Khu vực quặng sắt của Rio Tinto nằm trong một môi trường phức tạp vừa phải. Lĩnh vực quặng sắt của Rio Tinto chỉ sản xuất một sản phẩm duy nhất. Lĩnh vực này cũng có ít đối thủ cạnh tranh, hiện công ty đang xếp thứ hai sau Vale trên thế giới về công ty khai thác quặng sắt lớn nhất (Ker, Rio Tinto tăng sản lượng quặng sắt, 2012). Rio Tinto được biết đến với cơ sở khách hàng mạnh mẽ và đầu tư không ngừng vào việc tăng hiệu quả và sản lượng, ví dụ đầu tư hơn 15 tỷ đô la Mỹ trong 5 năm tới vào các hoạt động sản xuất sắt ở Pilbara (Rio Tinto, 2012).
• Tính năng động: Môi trường xung quanh nơi Rio Tinto Iron Ore thực hiện các hoạt động kinh doanh của mình được coi là năng động vừa phải. Sự thay đổi của lĩnh vực Quặng sắt Rio Tinto được coi là có tần suất thấp, điều này là do phải mất một thời gian dài để sản xuất công nghệ tiên tiến và phát triển sản phẩm mới. Ngành công nghiệp quặng sắt hiện đang trải qua một đợt giảm giá hàng hóa do nhu cầu ở Trung Quốc chậm lại (Reuters, 2012). Điều này đã làm cho cường độ thay đổi chuyển sang một mức độ hoặc nhiễu loạn.
• Khả năng dự đoán: Khu vực Quặng sắt hiện không thể đoán trước được. Trong nửa thế kỷ qua, ngành công nghiệp thép được coi là truyền thống và bảo thủ (Smith, 2012). Hệ thống này hoạt động tốt khi giá cả ổn định và nhu cầu nhất định, nhưng tương lai khó có thể dự đoán được như quá khứ (Smith, 2012). Nguyên nhân của điều này là do khả năng hiển thị giá giao ngay đối với quặng sắt, thép, than cốc và hàng hóa tăng lên đáng kể và sự biến động tăng của giá không chỉ nguyên liệu thô mà còn cả thành phẩm (Smith, 2012). Điều này đã khiến ngành Quặng sắt của Rio Tinto trở nên không ổn định về tổng thể.

Môi trường cụ thể: Năm lực lượng và chính phủ của Porter

Năm lực lượng của Porter đã được sử dụng để tạo ra một điểm khởi đầu trong việc xác định vị trí chiến lược của công ty trên thị trường hiện tại. Những tác động của chính phủ trong ngành khai khoáng là đáng kể; do đó cần phải có sự bổ sung của chính phủ như một lực lượng. Sức mạnh dao động của cả người mua và nhà cung cấp cùng với chính phủ là những lực lượng chủ yếu trong ngành khai thác. Phân tích cho thấy Rio Tinto ở một vị trí tốt về tổng thể, nhưng làm nổi bật một số thách thức phải được xem xét trong tương lai gần.

Vào năm 2008, BHP Billiton đã cố gắng có một nỗ lực thù địch để mua lại Rio Tinto (Wasserner, 2008). Rio Tinto đã được che chắn bởi sức mạnh của chính họ, rắc rối hỗn loạn cho BHP và sự hỗ trợ của các cơ quan quản lý. Điều này làm nổi bật bản chất cạnh tranh của các đối thủ.

Các chính sách chống lạm phát gần đây ở Trung Quốc đã làm giảm tăng trưởng đầu tư và nhu cầu về quặng sắt. Khi lượng mua ít hơn, giá quặng sắt giảm (Tulpule, 2012). Điều này đặt quyền lực vào tay người mua.

Theo Xie (2012), giá hàng hóa cao đang dẫn đến tình trạng thiếu thiết bị khai thác. Khi nhu cầu về công nghệ tiên tiến của họ tăng lên, sức mạnh của các nhà cung cấp có thể sẽ tăng lên vì sẽ có ít người có khả năng cung cấp các thiết bị chuyên dụng cần thiết.

Để biết phân tích đầy đủ bao gồm cả những người tham gia, sản phẩm thay thế và chính phủ, hãy xem phụ lục 10.5).

Phân tích chiến lược: Kết luận

Rio Tinto đang thành công trong việc bảo vệ tất cả các căn cứ trước các mối đe dọa và cơ hội từ bên ngoài. Quyền lực của người mua đặc biệt quan trọng trong môi trường vừa phải không thể đoán trước được chỉ ra trong mô hình Xoay vòng. Do nhu cầu giảm gần đây ở Trung Quốc nên giá quặng sắt đã giảm. Điều này cũng liên quan đến PESTAL là môi trường kinh tế và giá hàng hóa giảm. Nhìn chung Rio Tinto Iron Ore đang ở một vị trí tuyệt vời để tận dụng mọi cơ hội và chống lại các mối đe dọa.

Phân tích cạnh tranh nội bộ

• Thăm dò: Rio Tinto thực hiện thăm dò rất tốt, vì danh mục tài sản của họ chỉ bao gồm các nguồn tài nguyên chất lượng. Các yếu tố trong chiến lược thăm dò của Rio Tinto bao gồm tập trung vào tiền gửi, cách tiếp cận nội bộ, cấu trúc khu vực và thế mạnh cạnh tranh (Rio Tinto, 2011, trang 3).

  
  Rio Tinto có hai phương pháp tiếp cận thăm dò, là thăm dò 'cánh đồng xanh' thăm dò 'cánh đồng nâu' (Rio Tinto, 2011, trang 4). Những thành công gần đây ở cánh đồng nâu bao gồm các phát hiện quặng sắt ở vùng Pilbara, đã được thực hiện trong mười năm qua, với mức tăng trưởng thêm 50% trong công suất trong tương lai (Rio Tinto, 2011, trang 4).

• Công nghệ và Đổi mới: Công nghệ và đổi mới là năng lực cốt lõi riêng lẻ nhưng đan xen lẫn nhau của Rio Tinto. Không có đổi mới thì không có công nghệ, và không có công nghệ thì không có đổi mới.

  
  Đổi mới và công nghệ không phải lúc nào cũng nhằm khám phá các phương pháp đột phá giúp tăng hiệu quả hoặc giảm chi phí vận hành. Nó cũng là về việc tạo ra các công nghệ mới để giảm thiểu tác động tiêu cực đến môi trường.

• Lợi thế cạnh tranh chiến lược: Rio Tinto đạt được lợi thế cạnh tranh chiến lược bằng cách bao gồm ba năng lực cốt lõi của họ với nhu cầu quặng sắt lớn. Sự kết hợp này cho phép Tập đoàn thực hiện chiến lược quan trọng của họ, đó là đầu tư và vận hành các mỏ lớn, dài hạn, cạnh tranh về chi phí và các doanh nghiệp, một chiến lược dài hạn luôn mang lại kết quả đặc biệt (Rio Tinto, 2012). Theo chiến lược này đã biến Rio Tinto Iron Ore thành một nền kinh tế có quy mô; gia tăng mạnh mẽ lợi thế cạnh tranh.
• Điểm yếu hiện tại: Nhu cầu quặng sắt của Trung Quốc đã ở mức cực kỳ cao trong vài năm, mặc dù hiện nay nhu cầu quặng sắt của họ đang chậm lại. Yếu tố này là sự chuyển dịch môi trường vĩ mô; tuy nhiên, sự phụ thuộc của Tập đoàn vào Trung Quốc khiến sự thay đổi này trở thành điểm yếu nội bộ đáng kể của Rio Tinto. Nếu nhu cầu tiếp tục giảm, Rio có thể đối mặt với tình trạng dư thừa tồn kho có thể xảy ra, giá trị hàng hóa giảm mạnh, mất thị phần và lợi nhuận, đồng thời gây thiệt hại cho lợi thế cạnh tranh chiến lược của họ.

Phần kết luận

Bất chấp thực tế là nhu cầu quặng sắt khổng lồ của Trung Quốc hiện đang giảm, Rio Tinto vẫn duy trì vị trí dẫn đầu thị trường của họ với tư cách là nhà khai thác quặng sắt lớn ^thứ 2 do luôn áp dụng các năng lực cốt lõi của họ để tạo nên lợi thế cạnh tranh chiến lược của họ; chứng tỏ là thành công đáng kể cho Tập đoàn.

Phân tích sự làm việc quá nhiều

Kết luận về Vị thế Cạnh tranh

Rio Tinto Iron Ore có tính cạnh tranh cao trên thị trường hiện tại. Sự thông đồng với các đối thủ cạnh tranh lớn của nó làm giảm bớt các mối đe dọa mà họ tạo ra, và các rào cản gia nhập cao ngăn cản những người mới tham gia. Mối quan hệ tốt với Trung Quốc đảm bảo doanh số bán hàng liên tục trong tương lai và tập trung vào tài sản dài hạn sẽ cung cấp nguồn cung cần thiết.

Định hướng và Mục tiêu Chiến lược

Tầm nhìn

“Trở thành công ty khai thác và kim loại hàng đầu toàn cầu”

Sứ mệnh

“Để tối đa hóa tổng lợi nhuận của cổ đông bằng cách tìm kiếm, phát triển, khai thác, chế biến và tiếp thị bền vững các nguồn tài nguyên thiên nhiên của Trái đất”

Mục tiêu chiến lược

Mục tiêu của Rio Tinto là tối đa hóa lợi nhuận dài hạn cho các cổ đông (Rio Tinto, 2009). hoạt động để đảm bảo lợi nhuận ở mọi giai đoạn của chu kỳ hàng hóa, hoạt động theo phương thức đạo đức và có trách nhiệm với xã hội để duy trì vị thế uy tín và áp dụng phát triển bền vững lâu dài cho tất cả các dự án (Rio Tinto, 2009). Các chiến lược này bao gồm năm động lực chiến lược chính (xem phụ lục 10.6).

Vị trí Đạo đức

Để đảm bảo các giá trị và đạo đức được thực hành trong các hoạt động toàn cầu của họ, Rio Tinto đã đưa ra 'Cách chúng ta làm việc': một quy tắc ứng xử đóng vai trò như một tiêu chuẩn chung cơ bản cho tất cả các cộng sự của Rio Tinto, sau đó được hợp tác với các chính sách và tiêu chuẩn riêng cho từng nhóm sản phẩm và đơn vị kinh doanh chiến lược. '

Rio Tinto rất tôn trọng đạo đức đối với người bản địa, đặc biệt là ở vùng Pilbara. Nhóm cam kết chi tối thiểu 13,9% cho các doanh nghiệp thổ dân địa phương và dự định sẽ tăng con số này theo thời gian (Rio Tinto, 2012). Xem phụ lục 10.7 để biết phác thảo chung về các nguyên tắc và tiêu chuẩn có trong 'Cách chúng ta làm việc'.

Phân tích các bên liên quan

Phân tích các bên liên quan của Rio Tinto bằng cách sử dụng Mô hình Đối tượng của Bên liên quan (Mitchell, Agle, & Wood, 1997) cho thấy rằng các cổ đông, khách hàng và nhân viên của Tập đoàn là những bên liên quan 'chắc chắn'. Các bên liên quan còn lại có thể được phân loại là 'chi phối'.

Rio Tinto phải đảm bảo rằng các cổ đông, khách hàng và nhân viên hài lòng vì họ là những bên liên quan quan trọng nhất của Tập đoàn. Nếu các yêu cầu và nhu cầu của các bên liên quan này không được đáp ứng, Rio Tinto có thể phải đối mặt với thua lỗ trong nhiều lĩnh vực.

Bảng phân tích các bên liên quan

Lựa chọn chiến lược

Rio Tinto tập trung và kết hợp ba chiến lược chính ở Cấp độ Doanh nghiệp. Ba chiến lược chính này bao gồm Chiến lược thị trường sản phẩm, Chiến lược đa dạng hóa và Chiến lược phát triển bền vững.

Các chiến lược thị trường / sản phẩm của Ansoff

Khi xem xét các chiến lược kinh doanh cấp thị trường sản phẩm của Ansoff, rõ ràng chúng ta thấy rằng chiến lược kinh doanh Ore sắt hiện tại của Rio Tinto là thâm nhập thị trường. Tập đoàn quặng sắt Rio Tinto bao gồm các công ty con thuộc sở hữu hoàn toàn và các sáng kiến ​​liên doanh mở rộng đến các dự án phát triển ở Châu Phi và Ấn Độ (Rio Tinto, 2012). Rio Tinto liên tục tham gia vào các dự án mở rộng thị trường và hiện đang đầu tư hơn 15 tỷ đô la Mỹ trong 5 năm tới vào Pilbara. Việc mở rộng này sẽ tăng hơn 50% công suất hiện tại của họ và đại diện cho dự án khai thác tổng hợp lớn nhất trong lịch sử Úc. Theo Mô hình Ansoff, đây sẽ được coi là một Sự thâm nhập thị trường.

Các chiến lược thích ứng của Miles và Snow

Nhóm Rio Tinto Iron Ore là sự kết hợp của cả chiến lược Kiểm tra và Phòng thủ trong kiểu tổ chức Miles và Snow (Kulzick, 2000). Việc phát triển và thăm dò sản phẩm của Rio Tinto tự khen ngợi khả năng khám phá các sản phẩm mới và địa điểm khai thác theo phương pháp thân thiện với môi trường và bền vững (Rio Tinto plc và Rio Tinto Limited 2008, 2008). Rio Tinto là nhà cung cấp quặng sắt lớn thứ hai trong thị trường mà ít công ty khác cạnh tranh, do đó dễ dàng bảo vệ những người mới tham gia do thị phần lớn của nó vì mối đe dọa từ những người mới tham gia là rất thấp (Rio Tinto, 2012).

Các chiến lược cạnh tranh của Porter

Rio Tinto Iron Ore đang sử dụng chiến lược dẫn đầu về chi phí trong các chiến lược cạnh tranh của Porter. Ngành quặng sắt hiện đang trải qua giai đoạn suy thoái lớn nhất trong 20 năm (SMH, 2012). Điều này khiến Rio Tinto rơi vào tình thế khó khăn khi nhu cầu đối với các sản phẩm của họ trong lĩnh vực quặng sắt giảm xuống, họ phải tận dụng lợi thế này bằng cách sử dụng các chiến lược dẫn đầu về chi phí.

Chiến lược quốc tế

Rio Tinto sử dụng Chiến lược đa quốc gia, điều này cho phép nó hoạt động ở nhiều quốc gia nhưng tương đối độc lập với nhau (phụ lục 10.8) (Rio Tinto, 2012). Rio Tinto sử dụng một cơ cấu tổ chức phân cấp và việc ra quyết định chính được thực hiện ở cấp cao nhất của cơ cấu này (Rio Tinto, 2010). Ngoài ra còn có các quy tắc và quy định riêng cho các mỏ riêng lẻ giúp công ty có chiến lược đa nội địa (Rio Tinto, 2012).

Kết luận về chiến lược kinh doanh rộng

Lĩnh vực Quặng sắt của Rio Tinto đang làm rất tốt trong việc thực hiện tất cả các chiến lược kinh doanh rộng lớn của mình. Công ty hiện đang thực hiện các chiến lược sau; chiến lược thị trường sản phẩm, chiến lược đa dạng hóa, chiến lược phát triển bền vững cùng với sự thâm nhập thị trường của Ansoff, chiến lược phát triển và bảo vệ của Miles và Snow, chiến lược dẫn đầu về chi phí khuân vác và các chiến lược quốc tế đa nội địa. Các chiến lược này đã được xem xét và điều chỉnh do sự bất ổn hiện tại của thị trường quặng sắt mà Rio Tinto đang hoạt động.

Thực hiện chiến lược: Quan điểm chung

Sự không phù hợp giữa Biến động Môi trường và Chiến lược.

Không có sự sai lệch giữa chiến lược của Rio Tinto và sự hỗn loạn về môi trường. Rio tập trung vào các mỏ dài hạn, chi phí cạnh tranh. Mục đích của họ là tồn tại lâu hơn bất ổn trong ngắn hạn và thu được lợi nhuận trong dài hạn.

Chiến lược chưa được thực hiện, ngoài ý muốn hoặc áp đặt

Rio Tinto đã điều chỉnh lại chiến lược của họ về lượng khí thải carbon (Manning, 2012). Sự thay đổi này là kết quả của chiến lược áp đặt thông qua ảnh hưởng của chính phủ. Với sự thành công của Rio Tinto, không có bằng chứng nào cho thấy chiến lược không được thực hiện hoặc không dự kiến.

Bước ngoặt chiến lược, Thay đổi chuyển đổi và Hoạt động Đường cong thứ hai

Không có bằng chứng về sự trôi dạt chiến lược của dòng chiến lược. Rio Tinto đang phản ứng linh hoạt với thị trường trong các động lực chiến lược đã được xác định của mình (xem phụ lục 10.6).

Với vị thế vững chắc trong môi trường thị trường hiện tại của họ, không có bằng chứng nào cho thấy sự thay đổi cấu trúc mang tính chuyển đổi hoàn toàn, cũng như không có bằng chứng nào cho thấy điều này hiện đang diễn ra tại Rio Tinto.

Không có bằng chứng nào cho thấy Rio Tinto đang bắt đầu hoặc hiện đang tham gia vào bất kỳ hoạt động đường cong thứ hai nào. CEO Tom Albanese tự tin vào giá trị tài sản hiện tại và định hướng chiến lược.

Chiến lược và Ma trận BCG

Đối với toàn bộ công ty Rio Tinto, trên ma trận BCG, họ sẽ được xem như một ngôi sao. Điều này là do bản chất của môi trường Rio Tinto cạnh tranh và có mức đầu tư và lợi nhuận cao. Tuy nhiên, Rio Tinto Iron Ore được coi như một con bò tiền mặt trên ma trận BCG (Bhatti, 2010). Điều này liên quan đến mức độ trưởng thành cao của họ trên thị trường và họ chỉ cần mức đầu tư tương đối thấp để giữ lợi nhuận đến. Đối với Rio Tinto Iron Ore, tổng doanh thu trong quá khứ của họ là hơn 1112,1 tỷ đô la Mỹ, chiếm 66,9% thị phần hiện tại. Những con số như thế này chứng tỏ vị thế của họ như một con bò tiền mặt trên ma trận BCG, vì lợi nhuận cao và đầu tư thấp được quản lý để tăng trưởng trong tương lai.

Kết luận

Quặng sắt Rio Tinto tiếp tục cạnh tranh trong môi trường thị trường đầy biến động. Điều này là do khả năng của họ trong việc tạo ra và tuân thủ nhiều chiến lược kinh doanh, và sự thiếu hụt chiến lược của họ cũng như những thay đổi không thực hiện được hoặc ngoài ý muốn đối với chiến lược.

Vấn đề triển khai chiến lược

Rio Tinto Iron Ore có hai vấn đề thực thi chiến lược chính, vấn đề thứ nhất là về các hoạt động ở Úc, nơi tiếp tục thiếu lao động có tay nghề cao. Thứ hai là sang số quá mức. Cả hai yếu tố đều cản trở động lực chiến lược đầu tiên của Rio Tinto: Sự xuất sắc về tài chính và hoạt động nhằm vào khả năng cạnh tranh về chi phí, năng suất và lợi nhuận cao (Rio Tinto, 2012). Yếu tố thứ hai cũng cản trở việc áp dụng đổi mới và công nghệ, yếu tố quan trọng để giải quyết vấn đề lao động. Để biết danh sách các động lực chiến lược, xem phụ lục 10.6.

Thiếu hụt lao động Úc

Sự thiếu hụt lao động có kỹ năng đang có tác động đáng kể đến lĩnh vực khai thác mỏ của Úc. Vị trí xa xôi và thiếu lao động có kỹ năng đang thúc đẩy sự cạnh tranh giữa các công ty khai thác để thu hút nhân viên (Ker & Spooner, 2012).

Fisher & Schnittger (2012) đưa ra bằng chứng về khoảng cách giữa lao động và nhu cầu đang gia tăng trong tương lai gần. BHP Billiton dự đoán ngành Khai thác mỏ của Úc sẽ cần 150.000 công nhân mới trong 5 năm tới (Mining-Technology.com, 2012), nơi chưa đến một nửa số việc làm trống cho các nhà địa chất và kỹ sư được lấp đầy trong năm 2012 (Wiggins, Sprague, & Forrestal 2011).

Sự giằng co giữa doanh thu giảm và chi phí hoạt động tăng đang khiến Rio phải kiểm tra kỹ động lực chiến lược đầu tiên của họ, cắt giảm chi phí ở những nơi có thể để đưa hiệu quả trở lại vị trí hàng đầu trong hoạt động của mình. Người ta hy vọng rằng về lâu dài, hiệu quả tối đa này sẽ đạt được thông qua công nghệ tự động. Điều này cho thấy nỗ lực của Rio Tinto trong việc thiết kế lại yếu tố nhân viên trên Khung 7s của McKinsey bằng cách sửa đổi chiến lược và hệ thống (xem phụ lục 10.9 về Khung 7s).

Quá nhiều bánh răng

Rio Tinto hiện đang nợ nần chồng chất sau khi mua lại Alcan với giá 38 tỷ USD (Họ Sydney Morning Herald, 2012). Khoản nợ này đã giảm dần theo thời gian; 15 tỷ USD vào năm 2010. Tuy nhiên, điều này đã ngăn cản Rio tăng trưởng với tốc độ mong muốn. Nợ trong thời kỳ bất ổn về môi trường là điều không mong muốn và Rio đang thực hiện các biện pháp để giảm bớt. Những tác động tiêu cực của điều này bao gồm sự thiếu phát triển và chậm lại của các tiến bộ công nghệ. Điều này làm trầm trọng thêm những tác động tiêu cực của tình trạng thiếu lao động trong tương lai.

Kết luận về các vấn đề triển khai chiến lược

Nhấn mạnh vào việc giảm chi phí và tăng doanh thu là rất quan trọng trong trường hợp giá quặng sắt giảm thêm. Tình trạng thiếu lao động trong thập kỷ tới có khả năng hạn chế tăng trưởng của hầu hết các ngành (Fisher & Schnittger, 2012). Rio đã đi trước cuộc chơi khi áp dụng công nghệ tự động, nhưng chi phí ngắn hạn là rất lớn. Với dự báo về vốn giảm, có thể có một hiệu ứng lăn cầu có vấn đề giữa các động lực chiến lược tài chính, tăng trưởng và công nghệ. Tập trung vào trình điều khiển đầu tiên sẽ giúp giảm bớt các vấn đề liên quan đến những người khác.

Đánh giá chiến lược

Báo cáo ba dòng dưới cùng

Mục đích của phân tích này là đạt được sức mạnh tổng hợp giữa ba dòng; đạt được trạng thái quản lý bền vững (phụ lục 10.11). Một phân tích ba điểm mấu chốt đã được thực hiện để đánh giá mức độ đáp ứng các mục tiêu chiến lược của Quặng sắt Rio Tinto.

Kết luận kinh tế

Thu nhập cơ bản trong nửa đầu năm 2012 giảm 20% chủ yếu do giá quặng sắt giảm. Lĩnh vực Pilbara tăng doanh số bán hàng 4% trong năm nay, với sản lượng vượt doanh số bán hàng (RioTinto, 2012). Cho đến khi nhu cầu tăng lên, doanh thu sẽ bị hạn chế bởi giá thấp và chi phí cao.

Sản lượng thép của Trung Quốc có thể sẽ đạt đỉnh vào năm 2030, lúc đó Ấn Độ và Đông Nam Á sẽ trở thành những nguồn cung quan trọng của nhu cầu (Tulpule, 2012). Cho đến lúc đó, Trung Quốc được kỳ vọng là nguồn cung chính. Việc đáp ứng nhu cầu này có thể khó khăn do thách thức tài chính hạn chế mở rộng (Tulpule, 2012).

Điểm mấu chốt của Công bằng Xã hội

Cải thiện và duy trì các mối quan hệ cộng đồng là rất quan trọng trong ngành khoáng sản để có được và duy trì khả năng tiếp cận các nguồn tài nguyên mới (Harevy & Brereton, 2005). Đây chính xác là động lực của Rio Tinto như đã đề cập trong các động lực chiến lược của họ (phụ lục 10.6). Harvey & Brereton (2005) cũng nói rằng tính bền vững đòi hỏi chính sách phải có hệ thống với các hoạt động và quy trình của tổ chức. Rio Tinto tập trung vào việc phát triển một hệ thống toàn diện thực hiện điều này.

Rio đã gặp phải một số vấn đề với các nhà quản lý dựa trên địa điểm xem xét tầm quan trọng của quan hệ cộng đồng. Tuy nhiên, họ đang giải quyết những vấn đề này bằng cách xác định các tiêu chuẩn tối thiểu rõ ràng cho tất cả các hoạt động (Harevy & Brereton, 2005).

Điểm mấu chốt về môi trường

Rio Tinto là một trong số ít công ty đạt được chứng nhận EMS (Jenkins & Yakovleva, 2004) (phụ lục 10.10). Rio sản xuất một báo cáo toàn diện về môi trường mỗi năm, cung cấp thông tin về hoạt động toàn cầu của họ; cũng như cung cấp các báo cáo dành riêng cho từng địa điểm (Hilson & Nayee, 2001). Các báo cáo này rất minh bạch và tất cả các trang web đều được kiểm tra kỹ lưỡng.

Thành công của các Mục tiêu Chiến lược

Kết quả từ phân tích ba điểm mấu chốt cho thấy Quặng sắt Rio Tinto đang đạt được các mục tiêu dài hạn về tính bền vững. Dòng chảy trong môi trường vĩ mô đang đe dọa các khu vực của lợi nhuận kinh tế, có thể ảnh hưởng đến mức độ bền vững của chúng khi các góc bị cắt. Tuy nhiên, việc cẩn thận nhận ra các mối đe dọa đang khiến Rio Tinto phải điều chỉnh lại các chiến lược kinh tế phù hợp với các động lực của họ để đảm bảo đạt được các mục tiêu.

Kết luận chung

Sự chậm lại của nền kinh tế Trung Quốc đang có tác động tiêu cực đến giá quặng sắt, do đó, Rio Tinto Iron Ore đang chịu lỗ biên doanh thu do giá giảm. Các cuộc đấu tranh liên tục với thuế môi trường và lao động giá cao đang tạo ra một môi trường tốn kém cho các thợ mỏ ở Úc.

Doanh thu đang bị giảm sút do ảnh hưởng tổng hợp của các yếu tố đã nêu. Rio Tinto dự định sẽ có quan điểm chăm chỉ hơn về chi tiêu vốn và chi phí hoạt động trong tương lai gần. Có thể nhận thấy rằng động lực chiến lược tài chính chưa được phát huy hết tiềm năng trong những năm gần đây; do giá quặng sắt giảm chưa từng thấy.

10.1

10,2

10.3

10.4 Xu hướng sản xuất thép toàn cầu

10,5

Mối đe dọa của các đối thủ hiện có

Rio Tinto dường như xem các đối thủ cạnh tranh là cơ hội cũng như mối đe dọa. Ưu tiên số một của Giám đốc điều hành Vale Roger Agnelli là ngăn chặn việc mua lại PotashCorp của BHP (Khai thác kinh doanh, 2012). Tương tự, Giám đốc điều hành Tom Albanese của Rio Tinto hoàn toàn không đề cập đến các đối thủ cạnh tranh trong mười ưu tiên hàng đầu của mình (Khai thác kinh doanh, 2012). Vào cuối năm 2008, BHP Billiton đã từ bỏ ý định thù địch để mua lại Rio Tinto (Wasserner, 2008). Wasserner (2008) giải thích rằng Rio Tinto đã được che chắn bởi sức mạnh của chính họ, rắc rối hỗn loạn cho BHP và sự hỗ trợ của các cơ quan quản lý. Cuộc thảo luận hiện tại giữa Rio Tinto và Vale về việc chia sẻ cơ sở hạ tầng đường sắt trong các lĩnh vực khai thác khác làm nổi bật bản chất hợp tác đôi khi của một tổ chức độc quyền và sức mạnh của họ trong đó. Đối thủ là một yếu tố chính trong ngành khai khoáng, nhưng có thể được sử dụng để làm lợi thế của Rio Tinto.

Mối đe dọa của những người mới

Ngành công nghiệp khai thác được biết đến với chi phí thiết lập cực kỳ cao. Cùng với sự kiểm soát cao của chính phủ đối với việc cho thuê và cấp phép, điều này tạo ra một rào cản lớn trong việc gia nhập. Tuy nhiên, các ngành khai khoáng khác có thể tìm thấy cơ hội để tăng thị phần trên thị trường quặng sắt. Tình trạng thiếu lao động hiện tại ở Úc (nơi tập trung tài sản quặng sắt lớn nhất của Rio có trụ sở tại đây) có thể khiến những người mua lớn phải tìm nơi khác (Wisenthal, 2012). Điều này có thể làm giảm các rào cản gia nhập.

Quyền lực của nhà cung cấp

Theo (Xie, 2012), Giá hàng hóa cao đang dẫn đến tình trạng thiếu thiết bị khai thác. Điều này có nghĩa là Rio Tinto phải cẩn thận khi có được nguồn cung cấp để đáp ứng nhu cầu, đồng thời giảm chi phí. Quan trọng hơn, nó cho thấy sự gia tăng sức mạnh của các nhà cung cấp của Rio Tinto. Rio Tinto là công ty đi đầu trong công nghệ tiên tiến và vừa tung ra 150 xe tải tự động mới (Rio Tinto Australia, 2012). Khi nhu cầu về công nghệ tiên tiến của họ tăng lên, sức mạnh của các nhà cung cấp có thể sẽ tăng lên vì sẽ có ít người có khả năng cung cấp các thiết bị chuyên dụng cần thiết.

Quyền lực của người mua

Các chính sách chống lạm phát gần đây ở Trung Quốc đã làm giảm tốc độ tăng trưởng đầu tư và nhu cầu về quặng sắt, đặt nhiều quyền lực hơn vào tay người mua; và giảm giá quặng sắt (Tulpule, 2012).

Đe doạ của hàng thay thế

Khoảng 98% quặng sắt được sử dụng để sản xuất thép, là một trong những vật liệu xây dựng được săn lùng nhiều nhất từng được tạo ra (SEAB Gems Lmt, 2012). Do đó, rất có thể quặng sắt sẽ luôn được săn đón. Tuy nhiên, có một số mối đe dọa đi kèm với việc chi phí quặng sắt ngày càng tăng. Trung Quốc có nguồn cung thép phế liệu khổng lồ mà những người mua đang gặp khó khăn đang chuyển sang để cố gắng giảm bớt sự phụ thuộc của họ vào các công ty độc quyền khai thác ở nước ngoài (Chen, 2010). Trong các ngành công nghiệp khác, thép đang được thay thế cho các vật liệu nhẹ hơn như nhôm, bê tông, gỗ, thủy tinh, giấy và nhựa. Do đó, sắt hoặc có thể là một sản phẩm không đàn hồi nói chung, nhưng trở nên đàn hồi hơn tùy thuộc vào việc nó được mua để làm gì.

Chính quyền

Chính phủ có sự tham gia mạnh mẽ vào ngành khai khoáng. Rio Tinto phải làm việc trong các điều khoản của hợp đồng thuê hoặc giấy phép tiếp cận đất đai, quyền vận chuyển vật liệu và cải tạo môi trường khi họ rời đi (Xie, 2012). Xin giấy phép cho các mỏ mới có thể khó khăn (Anonymous, 2003); có thể có các vấn đề quan trọng liên quan đến quyền sở hữu bản địa và tiền bản quyền đáng kể phải được trả cùng với thuế công ty thông thường (Bộ Mỏ và Dầu mỏ của Chính phủ Tây Úc, 2012).

10.6 Các động lực chiến lược

10.7 Bộ Quy tắc Ứng xử Cách chúng ta Làm việc Tháng 12 năm 2009

10.8 Bản đồ hoạt động

Khung 7S của McKinsey

10.11 Ba dòng dưới cùng

10.10 Hệ thống EMS

Hệ thống quản lý môi trường

Hệ thống Quản lý Môi trường (EMS) là một hệ thống có cấu trúc hoặc công cụ quản lý được thiết kế để giúp một tổ chức giảm thiểu các tác động tiêu cực đến môi trường và cải thiện hoạt động môi trường của tổ chức. Hệ thống cũng có thể cung cấp một cách tiếp cận có phương pháp để lập kế hoạch, thực hiện và xem xét việc quản lý môi trường của một tổ chức.

Việc thực hiện EMS bao gồm một tổ chức thực hiện các bước sau:

• đưa ra một chính sách nêu rõ các cam kết về môi trường của các tổ chức
• bổ nhiệm người quản lý môi trường hoặc nhóm quản lý chịu trách nhiệm về sự điều phối liên tục của EMS
• xác định các khía cạnh môi trường quan trọng của tổ chức
• xác định các yêu cầu lập pháp và quy định liên quan đến các khía cạnh môi trường của tổ chức
• thiết lập các mục tiêu và chỉ tiêu môi trường
• thực hiện các chương trình để đạt được các mục tiêu và chỉ tiêu đó
• theo dõi và đo lường tiến độ đạt được các mục tiêu và chỉ tiêu đó
• thực hiện các bước để cải tiến liên tục hiệu lực và hiệu quả của quản lý môi trường và
• đánh giá một cách chiến lược hiệu quả liên tục của quản lý môi trường trong tổ chức.

Tiêu chuẩn Úc đã thông qua Tiêu chuẩn Quốc tế về Hệ thống Quản lý Môi trường (ISO14001 và ISO14004) để các tổ chức Úc sử dụng. Chúng được biết đến ở Úc (và New Zealand) là:

• AS / NZS ISO 14001: 2004 Hệ thống quản lý môi trường - yêu cầu với hướng dẫn sử dụng
• AS / NZS ISO 14004: 2004 Hệ thống quản lý môi trường - hướng dẫn chung về nguyên tắc, hệ thống và kỹ thuật hỗ trợ

Các tiêu chuẩn này cung cấp một khuôn khổ hữu ích cho các tổ chức muốn phát triển EMS chất lượng cao, bất kể họ có ý định đạt được chứng nhận đối với tiêu chuẩn EMS hay không.

Nguồn: Chính phủ Úc: Bộ Bền vững, Môi trường, Nước, Chính sách và Cộng đồng.

Người giới thiệu

2012 Rio Tinto. (2012). Chiến lược của chúng tôi . Truy cập ngày 8 tháng 10 năm 2012, từ Rio Tinto:

Vô danh. (2003). kim loại & khai thác - ngành công nghiệp vàng, bạc và kim loại quý khác. Lấy từ

Tin tức Bloomberg. (2012, ngày 02 tháng 4). Các nhà sản xuất thép chống lại sự thúc đẩy của sắt hoặc độc quyền để tăng giá. Truy cập tháng 9 năm 2012, từ Bloomberg.com: http://www.bloomberg.com/news/2010-04-02/steelmakers-fight-back-over-push-by-iron-ore-oligopoly-to-inflate-prices.html

Quỹ kinh doanh. (2011, ngày 18 tháng 1). Quỹ kinh doanh . Truy cập ngày 9 tháng 10 năm 2012, từ Chiến lược chung cho lợi thế cạnh tranh tối ưu:

Khai thác kinh doanh. (2012, ngày 28 tháng 5). 10 ưu tiên hàng đầu của Giám đốc điều hành BHP Billiton Marius Kloppers. Được truy cập vào tháng 9 năm 2012, từ The Business of MIning:

Khai thác kinh doanh. (2012, ngày 28 tháng 6). 10 ưu tiên hàng đầu của CEO Tom Albanese của Rio Tinto. Truy cập tháng 9 năm 2012, từ The Business of Mining:

Chen, M. (2010, ngày 27 tháng 4). China.org.cn . Lấy từ các nhà máy thép được xem là phế liệu thay thế cho quặng:

Fisher, BS, & Schnittger, S. (2012). Công nghệ vận hành tự động và từ xa trong ngành khai thác mỏ. BAEconomics.

Garnaut, J. (2012, ngày 17 tháng 9). Rio Tinto nói: Không có sự sửa chữa nhanh chóng của Trung Quốc. Truy cập ngày 14 tháng 10 năm 2012, từ The Sydney Morning Herald:

Bộ Mỏ và Dầu khí của Chính phủ Tây Úc. (2012). Tiền bản quyền khoáng sản . Lấy từ

Harevy, B., & Brereton, D. (2005). Các mô hình mới nổi về sự tham gia của cộng đồng trong ngành công nghiệp khoáng sản Australain. Brisbane: Đại học Queensland.

Hariharan, G., & Dodonova, D. (2012). The Iron Dragon: Một bản tóm tắt về các xu hướng gần đây trong ngành thép Trung Quốc. Viện ICA.

Hilson, G., & Nayee, V. (2001). Thực hiện hệ thống quản lý môi trường trong ngành khai thác mỏ: chìa khóa để đạt được sản xuất sạch hơn. Tạp chí Quốc tế về Chế biến Khoáng sản , 19-41.

Holton, K., & Davies, E. (2012, ngày 9 tháng 10). Rio Tinto cảnh giác về Tăng trưởng của Trung Quốc, Tăng tốc cắt giảm chi phí . Lấy từ Reuters:

Janda, M. (2012, ngày 9 tháng 8). Rio Tinto ghim hy vọng vào sự phục hồi của Trung Quốc. Lấy từ ABC News:

Jenkins, H., & Yakovleva, N. (2004). Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp trong ngành khai thác mỏ: Khám phá các xu hướng công bố thông tin xã hội và môi trường. Tạp chí Sản xuất sạch hơn , 271-284.

Ker, P. (2012, tháng 4). Rio cao trên ghế lái trống. Lấy từ smh.com.au:

Ker, P. (2012, ngày 20 tháng 6). Rio Tinto tăng sản lượng quặng sắt . Lấy từ Sydney Morning Herald Business Day:

Ker, P. (2012, ngày 20 tháng 6). Rio Tinto tăng sản lượng quặng sắt. Lấy từ smh.com.au.

Ker, P., & Spooner, R. (2012, ngày 9 tháng 8). Các thợ mỏ báo cáo cuộc khủng hoảng thiếu kỹ năng đã giảm bớt. Truy cập ngày 12 tháng 10 năm 2012, từ The Sydney Morning Herald:

Kulzick, RS (2000). Zulzick . Lấy 10 Tháng 10 năm 2012, từ Miles và Snow loại tổ chức:

đất đai. (2012). Tour Trung Tây-Nông nghiệp: Kansas . Lấy từ landlogics.net:

Martin, P., & Colebatch, T. (2012, ngày 19 tháng 9). Tai họa khai thác chạm đến ngân sách. Lấy từ smh.com.au:

Mathews, RG (2011, ngày 4 tháng 1). Các thợ mỏ phải đối mặt với tình trạng thiếu nhân công, chi phí ngày càng tăng. Truy cập ngày 12 tháng 10 năm 2012, từ tạp chí Business: the wallstreet:

Ming-chou, K. (2012). Các ngành công nghiệp cơ bản về sắt và thép. Viện Nghiên cứu Kinh tế Đài Loan.

Mining-Technology.com. (2012, ngày 6 tháng 2). Khai thác: Sự thiếu hụt kỹ năng của Úc. Truy cập ngày 12 tháng 10 năm 2012, từ Mining-technology.com:

Mitchell, RK, Agle, BR, & Wood, DJ (1997). Học viện Quản lý. The Academy of Management Review , 853-886.

QuickMBA.com. (1999). Ma trận Ansoff . Truy cập ngày 10 tháng 10 năm 2012, từ QuickMBA:

Reuters, T. (2012, ngày 08 tháng 9). Xuất khẩu quặng sắt giảm hơn 40% trong tháng 4 đến tháng 6 . Lấy từ NDTV Convergence Limited:

Rio Tinto. (2010). Cơ cấu hoạt động . Được truy cập ngày 10 tháng 10 năm 2012, từ Rio Tinto:

Rio Tinto. (2012). Tổng quan về Doanh nghiệp . Được truy cập ngày 10 tháng 10 năm 2012, từ Rio Tinto Iron Ore:

Rio Tinto. (2009). Báo cáo thường niên 2008 . Được truy cập ngày 16 tháng 10 năm 2012, từ trang web Rio Tinto:

Rio Tinto. (2011). Tờ thông tin: Thăm dò. Rio Tinto.

Rio Tinto. (2011). Tờ thông tin: Công nghệ & Đổi mới. Rio Tinto.

Rio Tinto. (2012). Về chúng tôi . Được truy cập ngày 16 tháng 10 năm 2012, từ trang web Rio Tinto Iron Ore:

Rio Tinto. (2012, ngày 5 tháng 3). Báo cáo thường niên 2011 . Truy cập ngày 14 tháng 10 năm 2012, từ trang web Rio Tinto:

Rio Tinto. (2012, ngày 31 tháng 8). Dự án mở rộng . Lấy từ Rio Tinto Iron Ore:

Rio Tinto. (2012). Quặng sắt . Truy cập ngày 10 tháng 10 năm 2012, từ Rio Tinto:

Rio Tinto. (2012). Các hoạt động . Được truy cập ngày 09 tháng 10 năm 2012, từ Rio Tinto Iron Ore:

Rio Tinto. (2012). Sản phẩm của chúng tôi . Được truy cập ngày 09 tháng 10 năm 2012, từ Rio Tinto Iron Ore:

Rio Tinto. (2012). Rio Tinto . Được truy cập ngày 10 tháng 10 năm 2012, từ Nhân viên:

Rio Tinto. (2012). Chiến lược . Truy cập ngày 8 tháng 10 năm 2012, từ Rio Tinto:

Rio Tinto Úc. (2012). Xe tải tự động cải thiện sức khỏe, an toàn và năng suất . Truy cập vào tháng 9 năm 2012, từ Rio Tinto:

Rio Tinto plc và Rio Tinto Limited 2008. (2008). Rio Tinto và đa dạng sinh học Đạt được kết quả trên thực địa. Anh: Anh họ.

Rio Tinto. (2012). Rio Tinto công bố thu nhập cơ bản nửa đầu năm là 5,2 tỷ đô la. Rio Tinto.

Đá quý SEAB Lmt. (2012). Quặng sắt . Lấy từ

Sherman, RW (2012). Điểm mấu chốt của Bộ ba: Báo cáo về "Làm tốt" & "Làm tốt". Tạp chí Nghiên cứu Kinh doanh Ứng dụng , 673-682.

SMH. (2012, ngày 03 tháng 10). Quặng sắt đối mặt với thị trường giảm giá lâu nhất trong 20 năm . Truy cập ngày 09 tháng 10 năm 2012, từ Ngày làm việc Sydney Morning Herald: http://www.smh.com.au/business/ooter-and-resources/iron-ore-faces-longest-bear-market-in-20-years -20121003-26yhy.html

Smith, N. (2012, ngày 30 tháng 8). Thép (và vận chuyển hàng hóa, than và quặng sắt) . Lấy từ Company of Master Mariners of Australia: http://www.mastermariners.org.au/component/content/article/3-news-international/727-steel-and-freight-and-coal-and-iron-ore -chính mình

Ban chính thức. (2012). Rio Tinto . Truy cập ngày 10 tháng 10 năm 2012, từ The Official Board.com:

Tờ Sydeny Morning Herald. (2012, ngày 14 tháng 1). Khủng hoảng lao động là mối đe dọa cho sự bùng nổ khai thác. Truy cập ngày 12 tháng 10 năm 2012, từ The Sydney Morning Herald:

Tờ Sydney Morning Herald. (2012, ngày 14 tháng 10). Rio Tinto bắt đầu giảm chi tiêu vốn. Truy cập ngày 14 tháng 10 năm 2012, từ The Sydney Morning Herald:

Họ Sydney Morning Herald. (2012, ngày 25 tháng 10). Moody's nâng cấp xếp hạng nợ của Rio Tinto. Truy cập ngày 24 tháng 10 năm 2012, từ smh.com.au:

Họ Sydney Morning herald. (2012, ngày 24 tháng 5). Rio Tinto vẫn lạc quan về quặng sắt. Lấy từ smh.com.au.

Họ Sydney Morning Herald. (2012, ngày 1 tháng 8). Rio Tinto đóng cửa văn phòng ở Sydney, cắt giảm việc làm. Lấy từ smh.com.au.

Tulpule, V. (2012). Triển vọng đối với kim loại và khoáng sản. Rio Tinto.

Umar, Z., Halder, A., Hannan, R., Khan, F., & Sattar, A. (2012). cảnh sát Pakistan và ittehad thép lmt. Được lấy từ Scribd:

Wasserner, B. (2008, ngày 25 tháng 11). BHP giảm giá thù địch cho Rio Tinto. Truy cập tháng 9 năm 2012, từ The New York Times:

Wiggins, J., Sprague, J.-A., & Forrestal, L. (2011, ngày 8 tháng 3). Sự bùng nổ tài nguyên làm trầm trọng thêm tình trạng thiếu lao động. Truy cập ngày 12 tháng 10 năm 2012, từ Tạp chí Tài chính:

Wisenthal, A. (2012). Tình trạng thiếu lao động trong lĩnh vực khai thác đang đe dọa vai trò của Australia trong thế kỷ châu Á. Truy cập ngày 12 tháng 10 năm 2012, từ Viện Các vấn đề Quốc tế Úc: http://www.aiia.asn.au/access-monthly-access/862-labour-shortages-in-the-fining-sector-threaten-australias-role -in-the-Asian-Century-

Xie, B. (2012, ngày 5 tháng 3). Tổng quan về ngành khai khoáng. Lấy từ

Yuan, H. (2010, ngày 05 tháng 4). Các nhà sản xuất thép muốn thăm dò các công ty quặng sắt. Lấy Spetember 2012, từ news.com.au: http://www.news.com.au/business/steelmakers-want-probe-into-iron-ore-f Enterprises/story-e6frfm1i-1225849723545