Mục lục:
- 1. Giới thiệu
- 2. Tổng quan về McDonald's tại Úc
- 3. Tổng quan tài liệu
- 3.1. Định nghĩa về phần thưởng và khuyến khích
- Định nghĩa về Phần thưởng và Khuyến khích
- 3.2. Mối quan hệ giữa phần thưởng và kết quả kinh doanh
- 4. Thực hành và đánh giá hiện tại của McDonald's
- 5. Kết luận
- Người giới thiệu
1. Giới thiệu
Quản lý nguồn nhân lực là một khía cạnh không thể thiếu của quản lý kinh doanh, và một tổ chức sẽ thúc đẩy năng suất và hiệu quả nếu nó có thể phù hợp với chiến lược quản lý nguồn nhân lực, chiến lược kinh doanh và chiến lược tổng thể cấp công ty (Schuler & Jackson, 2014). Tuy nhiên, không có chìa khóa chung cho tất cả để thành công trong việc đưa ra kế hoạch phù hợp cho việc thực hành quản lý con người; trên thực tế, các công ty khác nhau thiết kế chính sách riêng của họ, và thậm chí trong cùng một công ty, mỗi bộ phận có thể thực hiện kỹ thuật riêng của họ (Schuler & Jackson, 1987). Cụ thể hơn, các công ty có thể sử dụng các phương pháp khác nhau để theo dõi và quản lý hiệu suất của nhân viên ở các vị trí khác nhau và từ các nền tảng giáo dục và chủng tộc khác nhau.Trong số các phương pháp khác nhau để tạo động lực cho nhân viên và nâng cao năng lực kinh doanh, các hệ thống khen thưởng và khuyến khích thường được các nhà quản lý doanh nghiệp sử dụng để đạt được mục tiêu nâng cao lợi nhuận của công ty.
McDonald's tại Úc phải đối mặt với những thách thức trong việc triển khai hệ thống khen thưởng và khuyến khích do nguồn lực tài chính hạn chế và chiến lược kinh doanh hiệu quả về chi phí, nhằm mục đích giảm chi phí hoạt động để duy trì tính cạnh tranh. Bài tiểu luận này bắt đầu bằng cách cung cấp một cái nhìn tổng quan về ngành công nghiệp thức ăn nhanh và McDonald's ở Úc. Sau đây là một đánh giá tài liệu về việc sử dụng các phần thưởng tài chính và phi tài chính, và mối quan hệ giữa phần thưởng, động lực và kết quả kinh doanh. Chiến lược khen thưởng và khuyến khích hiện tại của McDonald's sau đó được thảo luận và đánh giá. Có ý kiến cho rằng hệ thống khen thưởng và khuyến khích, cả bên trong và bên ngoài đều có tác động tích cực đến hiệu quả công việc của nhân viên và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp nói chung và McDonald's nói riêng. Tuy nhiên,các hoạt động nhân sự khác cũng có lợi cho công ty.
2. Tổng quan về McDonald's tại Úc
Với sự thay đổi trong lối sống của người dân Úc, đặc biệt là thói quen ăn uống và yêu cầu công việc mới, ngành công nghiệp thức ăn nhanh ở Úc đã mở rộng nhanh chóng kể từ cuối thế kỷ 20 (Lyons, 1999). Niềm tin và nhận thức về việc tiêu thụ thức ăn nhanh và nguy cơ sức khỏe cũng đã bị thay đổi (Dunn, Mohr, Wilson, & Wittert, 2008). Ngành công nghiệp thức ăn nhanh, phục vụ các loại thực phẩm như bánh mì kẹp thịt, bánh pizza, bánh mì sandwich, salad, nước trái cây, món tráng miệng và bánh kẹo, có đặc điểm là mức vốn thấp và chi phí lao động chiếm phần lớn chi phí hoạt động hàng ngày. Theo báo cáo của IBIS World, doanh thu của ngành này được dự báo sẽ đạt tốc độ tăng trưởng hàng năm 3,9% trong vòng 5 năm đến 2016-17, đạt 19,3 tỷ USD (Dịch vụ Đồ ăn nhanh tại Úc, 2017).
Tại Úc, vào năm 2015, McDonald là thương hiệu thức ăn nhanh hàng đầu, tiếp theo là Subway Systems Australia. Australia có hơn 905 nhà hàng McDonald's, sánh ngang với Mỹ về số lượng nhà hàng McDonald's trên đầu người, sử dụng hơn 90.000 người. Phần lớn lực lượng lao động của nó là những người trẻ tuổi. Công ty cho rằng thành công của mình là nhờ nỗ lực đổi mới và điều chỉnh các sản phẩm của mình để phục vụ nhu cầu ngày càng đa dạng của khách hàng với các sáng kiến như Tạo khẩu vị của bạn, The Corner, bữa sáng cả ngày và dành cho người sành ăn tại một số cửa hàng được chọn, v.v. 2012). Khi sự cạnh tranh trong ngành công nghiệp thực phẩm đang gia tăng và khách hàng cũng trở nên lựa chọn thực phẩm hơn, quan tâm nhiều hơn đến giá trị dinh dưỡng và sự tiện lợi (Đồ ăn nhanh ở Úc, 2016),McDonald's được yêu cầu đưa ra các biện pháp khuyến khích khen thưởng và nâng cao hiệu suất phù hợp để cải thiện chất lượng của lực lượng lao động, từ đó có thể giúp cải thiện chất lượng và hiệu quả của dịch vụ khách hàng. Khi khách hàng chú trọng nhiều hơn vào thời gian và chất lượng trải nghiệm của họ, dịch vụ đã trở thành tiêu chí quan trọng mới khi người tiêu dùng quyết định lựa chọn nhà hàng (Talbot, 2006).
3. Tổng quan tài liệu
3.1. Định nghĩa về phần thưởng và khuyến khích
Bussin và Van Rooy (2014) mô tả tổng phần thưởng là mức tiêu thụ của đề xuất giá trị mà người sử dụng lao động cung cấp cho nhân viên. Ngoài ra, tổng phần thưởng có thể được chia thành phần thưởng tài chính và phi tài chính. Theo Schlechter, Hung và Bussin (2014), phần thưởng tài chính bao gồm các khuyến khích tiền tệ như lương thưởng, phúc lợi, hiệu suất và quản lý tài năng, trong khi phần thưởng phi tài chính đề cập đến các khuyến khích phi tiền tệ như cơ hội phát triển và nghề nghiệp, công việc / cuộc sống cân bằng, và các hoạt động xã hội tại nơi làm việc… Từ lâu, người ta đã tin rằng các khuyến khích tài chính có hiệu quả cao trong việc thay đổi hành vi ngắn hạn nhưng các khuyến khích phi tiền tệ có tác dụng lâu dài hơn nhiều.
Người ta đã giả thuyết rằng mọi người phản ứng với nhiều loại khuyến khích và kích thích khác nhau: do đó, phần thưởng và khuyến khích khuyến khích nhân viên thay đổi hành vi hiện tại của họ và làm việc chăm chỉ hơn để đạt được các mục tiêu nhất định gắn với phần thưởng cụ thể (Schneider, 2014). Phần thưởng được phân loại thành hai nhóm dựa trên bản chất hữu hình và vô hình của chúng và nguồn gốc của phần thưởng: nội tại hoặc ngoại tại. Phần thưởng nội tại là những phần thưởng đến từ bên trong của một cá nhân, sở thích bẩm sinh của người đó đối với một hoạt động cụ thể, cho phép họ đạt được niềm vui khi thực hiện và hoàn thành hoạt động đó. Mặt khác, phần thưởng bên ngoài đến từ các nguồn bên ngoài, bao gồm các yếu tố thúc đẩy như thanh toán tài chính hoặc lời khen (Levesque, 2014).
Để khuyến khích và tạo động lực cho nhân viên, các nhà lãnh đạo hoặc quản lý điều hành của tổ chức cũng cần thiết lập một hệ thống đo lường hiệu suất công bằng và khách quan. Nếu nhân viên nghi ngờ rằng màn trình diễn của họ được đánh giá dựa trên sự phán xét không công bằng vì sở thích cá nhân, chủng tộc, giới tính, v.v., họ sẽ nản lòng. Các cá nhân cũng sẽ so sánh phần thưởng mà họ nhận được so với phần thưởng của những người có nỗ lực tương tự và với những đầu vào mà họ đã đóng góp cho công ty. Nếu họ cảm thấy bất công, họ có thể ngừng nỗ lực hơn nữa trong tương lai (Noe, Hollenbeck, Gerhart, & Wright, 2016). Hơn nữa, một hệ thống giải thưởng hiệu quả sẽ cải thiện môi trường kinh doanh của công ty bằng cách khen thưởng và trừng phạt nhân viên một cách công bằng, đồng thời loại bỏ cơ hội cho những hành vi mờ ám (Kumar & Suresh, 2009).
Định nghĩa về Phần thưởng và Khuyến khích
Tác giả | Năm | Định nghĩa về phần thưởng và khuyến khích |
---|---|---|
Bussin và Van Rooy |
2014 |
- Việc tiêu thụ đề xuất giá trị mà người sử dụng lao động cung cấp cho người lao động |
Schlechter, Hung và Bussin |
2014 |
- Khuyến khích tiền tệ (lương thưởng, lợi ích, hiệu suất và quản lý nhân tài) |
- Phần thưởng phi tài chính (cơ hội phát triển và nghề nghiệp, cân bằng công việc / cuộc sống, và các hoạt động xã hội tại nơi làm việc…) |
||
Schneider |
2014 |
- Phần thưởng bên trong và bên ngoài |
Levesque |
2014 |
- Phần thưởng nội tại đến từ bên trong của một cá nhân, sở thích bẩm sinh của người đó |
- Phần thưởng bên ngoài đến từ các nguồn bên ngoài, bao gồm thanh toán tài chính hoặc khen thưởng |
3.2. Mối quan hệ giữa phần thưởng và kết quả kinh doanh
Vốn nhân lực là yếu tố quan trọng đối với kết quả kinh doanh và các nhà quản lý từ lâu đã hiểu rằng quản lý nguồn nhân lực có thể nâng cao hiệu quả và tạo ra giá trị của công ty (Schuler & Jackson, 2014). Do đó, các quyết định như trả bao nhiêu, cách đo lường hiệu suất, và các chương trình thưởng phạt nào nên được sử dụng là rất quan trọng trong kế hoạch kinh doanh chiến lược tổng thể. Mặc dù tiền luôn được coi là một trong những động lực hiệu quả nhất và là cách để mang lại kết quả như mong đợi gần như ngay lập tức, phần thưởng phi tài chính cũng có thể là một công cụ mạnh mẽ để cải thiện tinh thần và hiệu suất của nhân viên. Ví dụ, Laakso (2012) đưa ra trường hợp rằng nếu các nhà quản lý biết cách thể hiện sự công nhận một cách thích hợp cho một nhân viên trước những nhân viên khác,họ không chỉ thúc đẩy và thúc đẩy cái tôi và hiệu suất của nhân viên đó mà còn truyền tải sự ủng hộ của họ đối với kiểu hành vi đó và truyền cảm hứng cho những nhân viên khác làm theo. Tuy nhiên, nếu thực hiện không đúng cách, các nhà quản lý sẽ kích động sự ghen tị và khiến các nhân viên khác cảm thấy kém cỏi hoặc xấu hổ, do đó phản tác dụng ý định khen thưởng (Laakso, 2012).
Brown và West (2005) đã kiểm tra các tổ chức dịch vụ khách hàng và phát hiện ra mối liên hệ chặt chẽ giữa các phương thức khen thưởng như trả lương thay đổi và sự công nhận cũng như mức độ gắn bó của nhân viên và hiệu suất dịch vụ khách hàng. Những nhân viên tin rằng nỗ lực của họ được các nhà điều hành của công ty ghi nhận và khen ngợi sẽ đạt được sự hài lòng trong công việc cao hơn. Những nhân viên hài lòng có xu hướng gắn bó và đóng góp nhiều hơn cho tổ chức.
Một nghiên cứu của Edirisooriya (2014) điều tra cách phần thưởng của nhân viên ảnh hưởng đến hiệu suất của nhân viên trong ElectriCo, một doanh nghiệp nhà nước ở Sri Lanka đã xác nhận mối quan hệ tích cực giữa phần thưởng bên ngoài và phần thưởng nội tại và hiệu suất của nhân viên trong công ty. Đặc biệt, các nhân viên đã phản ứng rất đáng kể với các khuyến khích phi tiền tệ như sự công nhận, thăng tiến nghề nghiệp và cơ hội học tập, cũng như các khuyến khích tiền tệ bao gồm lương, thưởng và phúc lợi (Edirisooriya, 2014). Chijioke và Chinedu (2015) cũng tìm thấy mối liên hệ giữa phần thưởng và hiệu suất của nhân viên. Nghiên cứu thực nghiệm của họ cũng nhấn mạnh rằng phần thưởng bên trong và bên ngoài có tác động khác nhau đến hiệu suất của nhân viên. Cụ thể, sự tồn tại của các phần thưởng nội tại như sự công nhận, cơ hội phát triển, nhiệm vụ thách thức, v.v.nâng cao hiệu suất của nhân viên và có thể duy trì theo thời gian. Mặt khác, các khoản thưởng bên ngoài như lương, tiền thuê văn phòng, thưởng tiền mặt,… có thể giúp công ty thu hút nhân viên nhưng không thể giữ họ lâu dài, dẫn đến tỷ lệ doanh thu cao (Chijioke & Chinedu, 2015).
4. Thực hành và đánh giá hiện tại của McDonald's
Theo chính sách đã nêu của McDonald's, chương trình trả lương và thưởng của công ty dựa trên thành tích của nhân viên, hay nói cách khác, hiệu suất của họ càng tốt thì cơ hội được trả lương của họ càng lớn (Pay & Benefit, nd). Tại công ty, nhân viên được trả lương cơ bản, là khoản tiền mặt cố định để đổi lấy công việc của họ. Mức lương cơ bản của McDonald's có thể so sánh với mức lương của các công ty khác dành cho nhân viên làm các loại công việc tương tự và nó tương xứng với kinh nghiệm, kỹ năng và hiệu suất của nhân viên cụ thể theo thời gian. Công ty cũng cung cấp các khuyến khích tài chính ngắn hạn, cho phép nhân viên được trả một khoản tiền mặt nhất định hàng năm dựa trên kết quả hoạt động của họ và lợi nhuận của doanh nghiệp. Về các ưu đãi dài hạn, McDonald 's trao cổ phiếu cho những nhân viên đáp ứng các tiêu chí của công ty để khiến họ trở nên có trách nhiệm cá nhân hơn đối với năng suất và hiệu quả tài chính của McDonald's và gắn bó hơn với các hoạt động kinh doanh của công ty. Công ty cũng triển khai chương trình xe hơi cho phép nhân viên sử dụng xe của công ty miễn phí hoặc giảm giá. Các nhân viên cũng được cung cấp các quyền lợi khác như bảo hiểm. Đối với các ưu đãi phi tiền tệ, McDonald's thực hiện một số chương trình công nhận để thể hiện lòng biết ơn và khen ngợi những người thực hiện xuất sắc. Chúng bao gồm Giải thưởng của Tổng thống và Giải thưởng Vòng tròn xuất sắc (Tổng số tiền đền bù, thứ nd).Công ty cũng triển khai chương trình xe ô tô cho phép nhân viên sử dụng xe ô tô của công ty miễn phí hoặc giảm giá. Các nhân viên cũng được cung cấp các quyền lợi khác như bảo hiểm. Đối với các ưu đãi phi tiền tệ, McDonald's thực hiện một số chương trình công nhận để thể hiện lòng biết ơn và khen ngợi những người thực hiện xuất sắc. Chúng bao gồm Giải thưởng của Tổng thống và Giải thưởng Vòng tròn xuất sắc (Tổng số tiền đền bù, nd).Công ty cũng triển khai chương trình xe hơi cho phép nhân viên sử dụng xe của công ty miễn phí hoặc giảm giá. Các nhân viên cũng được cung cấp các quyền lợi khác như bảo hiểm. Đối với các ưu đãi phi tiền tệ, McDonald's thực hiện một số chương trình công nhận để thể hiện lòng biết ơn và khen ngợi những người thực hiện xuất sắc. Chúng bao gồm Giải thưởng của Tổng thống và Giải thưởng Vòng tròn xuất sắc (Tổng số tiền đền bù, thứ nd).
Mặc dù thường được gắn với hình ảnh của một môi trường kỹ năng thấp / lương thấp điển hình, McDonald's đã cố gắng cải thiện môi trường làm việc và thay đổi ấn tượng đó. Ví dụ, trong các chiến dịch quảng cáo tuyển dụng của công ty, chẳng hạn như 'Không tồi cho một McJob', công ty đã thiết kế một hệ thống khen thưởng hấp dẫn cho nhân viên của mình, nhấn mạnh việc sử dụng cả các ưu đãi tài chính và phi tài chính bao gồm giờ làm việc linh hoạt cho phụ huynh, cao hơn lương, phúc lợi sức khỏe, thăng tiến và cơ hội thăng tiến cá nhân (Sweney, 2006). Công ty cũng đã thuê Giáo sư Adrian Furnham để thực hiện một cuộc khảo sát giữa các nhân viên của McDonald's trong tất cả các công ty về nhận thức của họ đối với các hoạt động khen thưởng và việc làm của công ty. Kết quả cho thấy trong số nhân viên được trả lương theo giờ, 77% đồng ý rằng lương và phúc lợi của họ là cạnh tranh;80% cho rằng họ được tôn trọng và ghi nhận công việc của họ; và 85% hài lòng với các cơ hội phát triển và phát triển cá nhân của họ. Cuộc khảo sát cũng cho thấy rằng ở những cửa hàng McDonald's có nhân viên hài lòng nhất, doanh thu và tỷ lệ giữ chân nhân viên cũng cao hơn (Thomas, 2006).
5. Kết luận
Có ý kiến cho rằng hệ thống khen thưởng chắc chắn có tác động đáng kể đến hiệu suất của nhân viên và do đó thành công của doanh nghiệp. Trong khi các khuyến khích bên ngoài có thể thúc đẩy ngay lập tức thành tích của nhân viên, các khuyến khích nội tại cũng rất quan trọng vì chúng có thể cải thiện tích cực môi trường làm việc của công ty và đạo đức làm việc của nhân viên (Foss & Laursen, 2003). Trong trường hợp của McDonald's, công ty đã sử dụng cả các biện pháp khuyến khích tiền tệ và phi tiền tệ để tạo động lực cho người lao động và tăng lợi nhuận của mình. Tuy nhiên, vì chiến lược kinh doanh chính của công ty là dẫn đầu về chi phí hiệu quả và một trong những lợi thế cạnh tranh chính của nó là giá sản phẩm thấp hơn so với các công ty khác, nên sự thành công của những ưu đãi này có thể khá hạn chế. Do đó, về lâu dài,công ty và nhân viên của mình cũng có thể hưởng lợi từ các chính sách và thông lệ nhân sự thân thiện với nhân viên khác như tự động hóa nguồn nhân lực, đổi mới, đào tạo và phát triển tại chỗ cũng như phát triển văn hóa tổ chức.
Người giới thiệu
Barney, J., & Wright, P. (1998). Trở thành đối tác chiến lược: Vai trò của nguồn nhân lực trong việc đạt được lợi thế cạnh tranh. Quản lý nguồn nhân lực .
Chijioke, N., & Chinedu, E. (2015). Ảnh hưởng của Phần thưởng đến Hiệu suất của Nhân viên trong Tổ chức: Nghiên cứu về các Ngân hàng Thương mại được Chọn ở Awka Metropolis. Tạp chí Kinh doanh và Quản lý Châu Âu, 7 (4), 2222-2839. Truy cập tháng 5 năm 2017, từ
(2012). Trách nhiệm và Tính bền vững của Doanh nghiệp. McDonald ở Úc. Lấy từ
Dunn, Mohr, Wilson và Wittert. (2008). Niềm tin về thức ăn nhanh ở Úc: Một phân tích định tính. Sự thèm ăn, 51 (2), 331–334.
Edirisooriya, W. (2014). Tác động của Phần thưởng đến Hiệu suất của Nhân viên: Với Tham chiếu Đặc biệt đến ElectriCo. Hội nghị Quốc tế về Quản lý và Kinh tế.
(2016). Đồ ăn nhanh ở Úc. Euromonitor International.
(2017). Dịch vụ Thức ăn Nhanh ở Úc. IBISWorld.
Foss, N., & Laursen, K. (2003). Thực tiễn quản lý nguồn nhân lực mới, tính bổ sung và tác động đến hiệu suất đổi mới. Cambridge J Econ .
Knight, G., & Cavusgil, S. (2004). Đổi mới, Năng lực tổ chức và các Doanh nghiệp Toàn cầu. Tạp chí Nghiên cứu Kinh doanh Quốc tế , 124-141.
Kumar, S., & Suresh, N. (2009). Quản lý hoạt động. New Delhi: New Age International (P) Ltd., Publishers.
Laakso, L. (2012). Tác động của phần thưởng tài chính và phi tài chính đến động lực của nhân viên. Luận văn cử nhân Đại học Khoa học Ứng dụng Turku. .
Levesque, R. (Ed.). (2014). Động lực bên trong và bên ngoài. Springer New York.
Noe, R., Hollenbeck, J., Gerhart, B., & Wright, P. (2016). Các nguyên tắc cơ bản về quản lý nguồn nhân lực. New York: McGraw-Hill Education.
Olsen, MD, Ching-Yick Tse, E., & West, JJ (1998). Quản lý chiến lược trong ngành khách sạn. New York: John Wiley và các con trai.
Thanh toán & Quyền lợi . (nd). Được truy cập vào tháng 5 năm 2017, từ Trang web của Tập đoàn McDonalds:
Thanh toán & Phần thưởng . (nd). Được truy cập vào tháng 5 năm 2017, từ
Robbins, S., & Coulter, M. (2012). Quản lý (xuất bản lần thứ 11). Pearson Education, Inc.
Schneider, S. (2014). Quản lý giữa các nền văn hóa. Pearson Education Limited.
Schuler và Jackson. (2014). Quản lý nguồn nhân lực và hiệu quả của tổ chức: hôm qua và hôm nay. Tạp chí Hiệu quả Tổ chức: Con người và Hiệu suất , 33-55.
Sweney, M. (2006, ngày 20 tháng 4). Không tệ cho một McJob? Lấy từ The Guardian:
Talbot, B. (2006). Sức mạnh của dịch vụ cá nhân: Tại sao nó lại quan trọng điều gì khiến nó có thể thực hiện được như thế nào nó tạo ra lợi thế cạnh tranh. Quan điểm của ngành công nghiệp khách sạn Cornell , 6-13.
Thomas, D. (2006, ngày 13 tháng 6). McDonald's để nâng cao kỹ năng cơ bản của nhân viên . Lấy từ Nhân sự Hôm nay.
Tổng số tiền đền bù . (nd). Được truy cập vào tháng 5 năm 2017, từ Tập đoàn McDonald: