Phương pháp quản lý thay đổi: phương pháp của kotter so với prosci's

So sánh hai chiến lược quản lý này và xem chiến lược nào sẽ giúp ích nhiều nhất cho doanh nghiệp của bạn.

Canva.com

Thay đổi hướng đi của một tổ chức không phải là điều dễ dàng hoàn thành. Trên thực tế, một nghiên cứu cho rằng hơn 70% thay đổi tổ chức không thành công. Có nhiều lý do cho việc này. May mắn thay, vấn đề quản lý sự thay đổi đã được nghiên cứu rất lâu; các chuyên gia trong ngành đã đưa ra nhiều phương pháp phác thảo quy trình để chuyển đổi một tổ chức. Hai trong số các phương pháp phổ biến nhất được sử dụng ngày nay là phương pháp 8 bước của John Kotter và phương pháp 3 giai đoạn của Prosci. Cả hai phương pháp đều có hồ sơ theo dõi đã được chứng minh. Trong bài viết này, tôi sẽ thảo luận tổng quan về từng phương pháp và cung cấp một so sánh ngắn gọn về hai phương pháp.

8 bước thay đổi của John Kotter

Được giới thiệu trong cuốn sách Dẫn đầu Thay đổi năm 1995, quy trình 8 bước để thay đổi của tác giả và giáo sư kinh doanh Harvard John Kotter là một phương pháp luận nổi tiếng thế giới để chuyển đổi các tổ chức hiện đại. Trong một thế giới có nhịp độ nhanh, việc giữ cho các tổ chức phù hợp và hiệu quả đòi hỏi sự biến đổi và điều chỉnh liên tục. Quy trình 8 bước của Kotter là một phương pháp tuyệt vời để thực hiện và quản lý sự thay đổi theo cách có thể chuyển đổi tổ chức một cách bền vững. Các thành phần của mô hình quản lý thay đổi của Kotter được mô tả chi tiết bên dưới.

8 bước để thay đổi

Thiết lập cảm giác cấp bách
Hình thành một liên minh hướng dẫn mạnh mẽ
Tạo tầm nhìn
Truyền đạt tầm nhìn
Trao quyền cho người khác hành động theo tầm nhìn
Lập kế hoạch và tạo ra những chiến thắng trong ngắn hạn
Hợp nhất các cải tiến và tạo ra nhiều thay đổi hơn
Thể chế hóa các cách tiếp cận mới

Bước 1: Thiết lập ý thức khẩn cấp

Lãnh đạo trước tiên phải tạo ra cảm giác cấp bách trong tổ chức để có thể thúc đẩy các bánh xe thay đổi. Bước này bao gồm việc kiểm tra các cơ hội phát triển và cải tiến đồng thời tìm kiếm các mối đe dọa tiềm tàng đối với công ty và các điều kiện thị trường bất lợi trong tương lai. Ban lãnh đạo thường bắt đầu bước này bằng hội nghị cấp cao nhân viên, cuộc họp nhóm hoặc thậm chí là giao tiếp toàn công ty. Mục tiêu là thu hút tất cả nhân viên để họ có động lực giúp hướng tổ chức vào một tương lai lớn hơn.

Bước 2: Hình thành một liên minh hướng dẫn mạnh mẽ

Một khi nhân viên đã tham gia vào sự thay đổi, cần phải hình thành một liên minh gồm những người hiệu quả và có ảnh hưởng để giúp hướng dẫn và điều phối sự thay đổi. Liên minh này giúp tạo ra thêm những nhân viên có động lực để mua và làm việc thêm. Các cá nhân tạo nên liên minh phải đến từ tất cả các lĩnh vực và cấp bậc của công ty. Việc chuyển đổi tổ chức quy mô lớn chỉ có thể thành công khi một phần đáng kể nhân viên hướng tới sự thay đổi. Thay đổi có nhiều khả năng xảy ra thành công hơn khi nhân viên chọn thực hiện thay đổi thay vì được yêu cầu họ phải thay đổi

Bước 3: Tạo tầm nhìn

Tầm nhìn chiến lược là một mục tiêu duy nhất, rõ ràng về nơi mà công ty muốn đạt được. Tầm nhìn giúp đảm bảo rằng tất cả mọi người tham gia đều hướng tới mục tiêu chung và mọi người đều hiểu lý do của sự thay đổi. Chiến lược nên được viết theo cách dễ hiểu để tất cả nhân viên có thể hiểu được.

Bước 4: Truyền đạt tầm nhìn

Truyền đạt thông điệp đến tất cả nhân viên là điều quan trọng nếu thay đổi thành công. Tất cả các con đường và phương pháp giao tiếp cần được khám phá và sử dụng ở mức tối đa có thể thực hiện được. Thông tin được truyền đến nhân viên nên trả lời những câu hỏi có thể đoán trước được những nghi ngờ của họ về sự thay đổi. Hơn nữa, cần nhấn mạnh vào các mục tiêu và thiết lập phương thức kinh doanh mới làm chuẩn mực mới.

Bước 5: Trao quyền cho người khác hành động theo tầm nhìn

Trao quyền cho nhân viên là một bước quan trọng khác rất quan trọng đối với quá trình thay đổi. Trao quyền cho phép nhân viên đưa ra quyết định, phát triển ý tưởng mới và thay đổi các quy trình hiện có để phù hợp với tầm nhìn mới của công ty. Trao quyền cũng khiến nhân viên hành động sớm hơn và hiệu quả hơn đối với những nỗ lực sẽ hỗ trợ sự thay đổi.

Bước 6: Lập kế hoạch và tạo chiến thắng trong ngắn hạn

Các mục tiêu ngắn hạn giúp đóng vai trò như những bước đệm dẫn đến mục tiêu chung cuối cùng cho tổ chức. Khi mỗi mục tiêu ngắn hạn đạt được, nhân viên có thể ăn mừng "chiến thắng", điều này giúp cải thiện động lực và tăng động lực thay đổi. Liên minh hướng dẫn có thể giúp thiết lập các than ngắn hạn, phát triển các chỉ số thay đổi tạm thời và truyền đạt những thành công về thay đổi trong tổ chức.

Bước 7: Củng cố các cải tiến và tạo ra nhiều thay đổi hơn

Khi ngày càng có nhiều mục tiêu ngắn hạn được đáp ứng, tín dụng sẽ tăng thêm. Tìm kiếm cơ hội cho các lĩnh vực cải tiến bổ sung đồng thời phát triển nhân viên thành tác nhân của sự thay đổi có thể duy trì con đường dẫn đến mục tiêu. Việc tổ chức lại nhân viên hoặc thay đổi cơ cấu tổ chức có thể được thực hiện để hệ thống hóa hơn nữa những thay đổi của công ty.

Bước 8: Thể chế hóa các phương pháp tiếp cận mới

Một khi thay đổi đã được thực hiện, điều quan trọng là phải củng cố các thay đổi để giúp chúng gắn bó. Điều này được thực hiện bằng cách trao đổi thường xuyên với nhân viên về cách thức hoạt động của thay đổi cũng như điều chỉnh các kế hoạch hoạt động và chiến lược với cách tiếp cận mới. Các chính sách và thủ tục mới cần được thực hiện để duy trì sự thay đổi trong và toàn tổ chức.

Phương pháp Quản lý Thay đổi của Prosci

Prosci sinh năm 1994 khi một công ty nghiên cứu độc lập bắt đầu nghiên cứu về sự thay đổi tổ chức. Năm 2002, nó đã được cập nhật sau khi nghiên cứu điểm chuẩn cuối cùng được hoàn thành và xem xét. Ngày nay, nó là một trong những phương pháp được sử dụng phổ biến nhất để thực hiện thay đổi; nó tương đối dễ sử dụng và đặt mọi người lên hàng đầu. Phương pháp của Prosci là một quy trình ba giai đoạn để thay đổi (chuẩn bị, quản lý và củng cố) sử dụng cái mà họ gọi là mô hình ADKAR. ADKAR là từ viết tắt của: Nhận thức, Mong muốn, Kiến thức, Khả năng và Tăng cường. Mục đích của mô hình này là nó cho phép các nhà quản lý và lãnh đạo tập trung vào những yếu tố quan trọng nhất sẽ thúc đẩy sự thay đổi. Lưu ý rằng tổ chức chỉ thay đổi khi cá nhân nhân viên thực hiện, mô hình này giúp nhân viên dễ dàng chấp nhận sự thay đổi.

Cách tiếp cận 3 pha của Prosci phản ánh khá nhiều phương pháp 8 bước của Kotter. Đây là các giai đoạn:

Prosci Giai đoạn 1: Chuẩn bị

Giai đoạn này bao gồm xác định nhu cầu và các thông số của sự thay đổi, ai nên tham gia, v.v. Trong phương pháp của Kotter, đây là bước 1 đến bước 3. Kotter nói rằng bạn cần thiết lập cảm giác cấp bách, hình thành liên minh để giúp hướng dẫn thay đổi, và sau đó tạo ra một tầm nhìn về tương lai. Cả ba bước này có thể nằm trong giai đoạn lập kế hoạch và chuẩn bị. Bước ^thứ 4, truyền đạt tầm nhìn, có thể được thực hiện trong giai đoạn này hoặc giai đoạn tiếp theo tùy thuộc vào loại hình hoặc tổ chức và hình thức thay đổi đang được thực hiện.

Prosci Giai đoạn 2: Quản lý

Đây là phần Prosci tập trung vào việc lập kế hoạch và đảm bảo rằng nó hoạt động. Đây là lúc kế hoạch đào tạo, kế hoạch truyền thông và các hướng dẫn khác được soạn thảo. Trong phương pháp của Kotter, điều này giống như Bước 4 đến Bước 6. Kotter đề nghị trước tiên hãy truyền đạt tầm nhìn, sau đó trao quyền cho người khác hành động, tiếp theo là tạo ra những chiến thắng ngắn hạn và sau đó kết thúc bằng việc củng cố các cải tiến. Đây là nơi mà sự thay đổi xảy ra và con tàu bắt đầu đi theo một hướng mới.

Prosci Giai đoạn 3: Củng cố

Giai đoạn củng cố là nơi bạn đảm bảo rằng sự thay đổi sẽ phù hợp. Nhiều phương pháp và công cụ có thể được sử dụng để thực hiện điều này. Theo phương pháp của Kotter, giai đoạn này về cơ bản là các bước 7 và 8 nói rằng các phương pháp tiếp cận mới (sự thay đổi) cần phải được thể chế hóa để sự thay đổi trở thành vĩnh viễn. Điều này được thực hiện thông qua giao tiếp, báo cáo cũng như các chính sách và thủ tục mới.

So sánh các phương pháp

Một điểm tương đồng mà chúng ta thấy giữa phương pháp của Prosci và Kotter là cả hai đều tập trung vào con người (nhân viên) hơn là toàn bộ tổ chức hoặc hệ thống. Cả hai phương pháp luận thay đổi đều công nhận tầm quan trọng của mọi người trong việc thực hiện thay đổi. Prosci bắt đầu ở cấp độ cá nhân và hoạt động ra bên ngoài cho đến khi có nhiều người mua vào càng tốt. Phương pháp này đôi khi có thể bỏ sót những cá nhân quan trọng như những người đang trong thời gian điều hành. Phương pháp của Kotter tương tự ở chỗ, bất kỳ ai trước tiên xác định được lý do thay đổi cần thành lập một nhóm người (liên minh) để mọi thứ chuyển động. Việc tích lũy mua vào tạo ra động lực giúp thúc đẩy sự thay đổi. Tổ chức càng mua nhiều thì càng có nhiều động lực để giúp thúc đẩy sự thay đổi.

Nhìn chung, cách tiếp cận 8 bước của Kotter để thực hiện thay đổi dường như là một cách tiếp cận chi tiết hơn. Với các chi tiết, chiến thắng nhỏ sẽ được ăn mừng. Những chiến thắng nhỏ giữ cho những người tham gia gắn bó trong khi cũng tạo động lực để đảm bảo rằng một thay đổi thành công sẽ xảy ra.

Người giới thiệu

^{Kotter, JP 8 Bước để Tăng tốc Thay đổi trong năm 2015. Kotter International. Truy cập ngày 15 tháng 6 năm 2016.}

^{Kotter, John P. Thay đổi hàng đầu . Boston, MA: Trường Kinh doanh Harvard, 1996. Tìm kiếm Sách của Google. Web. Truy cập ngày 15 tháng 6 năm 2016.}

^{Mô hình Quản lý Thay đổi ADKAR của Prosci, Inc. Truy cập ngày 16 tháng 6 năm 2016. <https://www.prosci.com/adkar/adkar-model>}

^{Richards, Bill. Các mô hình quản lý thay đổi: 8 bước dẫn đầu thay đổi của John Kotter. Kỹ năng tạo động lực cho nhân viên. Truy cập ngày 15 tháng 6 năm 2016.}

^{Scheid, Jean. Cách triển khai Phương pháp Quản lý Thay đổi của Prosci. Quản lý dự án Bright Hub. 23 tháng 5 năm 2013. Truy cập ngày 15 tháng 6 năm 2016}