Mục lục:
- Frederick Winslow Taylor và Quản lý Khoa học
- RM Stogdill và Lý thuyết về con người vĩ đại và đặc điểm
- Phong cách lãnh đạo của Kurt Lewin
- Max Weber và Cơ quan hấp dẫn
- Tiến sĩ Fred Fiedler và Lý thuyết Dự phòng về Lãnh đạo
- Lý thuyết lãnh đạo có sự tham gia
- Phong cách lãnh đạo của Likert
- Lãnh đạo có sự tham gia của Yukl
- Lý thuyết trao đổi nhà lãnh đạo-thành viên
- Tiến sĩ Paul Hersey và Tiến sĩ Ken Blanchard
- Lãnh đạo theo tình huống
- Lý thuyết Con đường-Mục tiêu của Lãnh đạo
- Tiến sĩ Robert Greenleaf
- Lãnh đạo đầy tớ
- James McGregor BUrns và Bernard Bass
- Lãnh đạo chuyển đổi
- Tiến sĩ Bruce Avolio
- Lãnh đạo đích thực
- Các lý thuyết lãnh đạo ngầm
Trong khi lãnh đạo đã là một chủ đề được quan tâm từ buổi bình minh của con người, các nghiên cứu về lãnh đạo và quản lý đã được nghiên cứu một cách nghiêm túc vào đầu thế kỷ 20. Bài báo này ghi lại một loại tiến hóa trong các nghiên cứu về hành vi lãnh đạo, từ các đặc điểm của các nhà lãnh đạo hiệu quả đến các lý thuyết lãnh đạo tập trung vào người theo dõi được đề xuất vào cuối thế kỷ 20 và đầu thế kỷ 21. Phần lớn tín dụng cho thông tin trong bài viết này thuộc về Tiến sĩ Peter Northouse và Tiến sĩ Gary Yukl và các ấn phẩm tương ứng của họ Lãnh đạo: Lý thuyết & Thực hành và Lãnh đạo trong Tổ chức . Thông qua những công việc quan trọng này, mỗi người đàn ông đã đóng góp rất nhiều vào sự hiểu biết về các hành vi lãnh đạo trong tổ chức.
Cuộc khảo sát ngắn gọn này không có nghĩa là đầy đủ bằng bất kỳ phương tiện nào.
Tiến sĩ Peter Northouse
Tiến sĩ Gary Yukl
Frederick Winslow Taylor
Frederick Winslow Taylor và Quản lý Khoa học
Đầu thế kỷ 20, Frederick Winslow Taylor đề xuất thực hành quản lý khoa học. Đây không phải là lý thuyết lãnh đạo mà đã thay đổi cách mà người lãnh đạo-quản lý tương tác với nhân viên và xử lý việc sản xuất một sản phẩm nhất định. Thông qua kinh nghiệm làm việc của chính mình và giáo dục không chính thức, Taylor nhận ra rằng người sử dụng lao động có thể tận dụng tối đa công nhân của họ nếu họ chia các dự án lao động thành nhiều bộ phận khác nhau và đào tạo người lao động để chuyên môn hóa từng trạm sản xuất cụ thể. Taylor định thời gian cho từng phần của quy trình sản xuất để cải thiện sản xuất đạt hiệu quả tối đa. Về khả năng lãnh đạo trong các tổ chức, Taylor tin rằng các nhà lãnh đạo được sinh ra, không phải được tạo ra và cho rằng chỉ có một hình thức lãnh đạo hiệu quả.
Sổ tay Lãnh đạo của Stogdill
RM Stogdill và Lý thuyết về con người vĩ đại và đặc điểm
Các nghiên cứu về lãnh đạo vào đầu thế kỷ 20 tập trung vào những gì được gọi là Người vĩ đại và các lý thuyết về đặc điểm. Thuyết vĩ đại về sự lãnh đạo đề xuất rằng những người đàn ông nhất định được sinh ra để lãnh đạo và khi khủng hoảng xảy ra, những người đàn ông này bước lên để chiếm lấy vị trí tự nhiên của họ.
Lý thuyết này cũng liên quan đến lý thuyết tính trạng. Lý thuyết đặc điểm cho rằng chỉ những người đàn ông có đặc điểm bẩm sinh để lãnh đạo mới là nhà lãnh đạo thành công. Việc tìm kiếm là sự kết hợp phù hợp của các đặc điểm sẽ dẫn đến sự lãnh đạo hiệu quả của các tổ chức.
Thông qua hai cuộc khảo sát phân tích tổng hợp của 124 nghiên cứu trước đó vào năm 1948 và 163 nghiên cứu khác vào năm 1974, RM Stogdill đã xác định danh sách 10 đặc điểm và kỹ năng tốt nhất của các nhà lãnh đạo hiệu quả. Danh sách năm 1974 bao gồm
- thúc đẩy trách nhiệm và hoàn thành nhiệm vụ
- mạnh mẽ và kiên trì theo đuổi mục tiêu,
- sự mạo hiểm và độc đáo trong giải quyết vấn đề,
- thúc đẩy để thực hiện quyền chủ động trong các tình huống xã hội,
- sự tự tin và ý thức về bản sắc cá nhân,
- sẵn sàng chấp nhận hậu quả của quyết định và hành động,
- sự sẵn sàng để hấp thụ căng thẳng giữa các cá nhân,
- sẵn sàng chịu đựng sự thất vọng và trì hoãn,
- khả năng ảnh hưởng đến hành vi của người khác,
- năng lực để cấu trúc các hệ thống tương tác xã hội theo mục đích trước mắt.
Kurt Lewin
Phong cách lãnh đạo của Kurt Lewin
Kurt Lewin đã làm việc với các đồng nghiệp Lippett và White để chấp bút cho xuất bản năm 1939, Các mô hình của hành vi hung hăng trong khí hậu xã hội được tạo ra bằng thực nghiệm . Trong công trình đó, Lewin et al. hỗ trợ ba kiểu lãnh đạo được hiển thị trong tổ chức. Những phong cách lãnh đạo đó bao gồm:
- Lãnh đạo chuyên quyền theo đó người lãnh đạo công ty đưa ra mọi quyết định mà không cần tham khảo ý kiến.
- Lãnh đạo dân chủ theo đó các nhà lãnh đạo-giám sát bao gồm các thành viên của tổ chức trong quá trình ra quyết định.
- Laissez Faire lãnh đạo theo đó người lãnh đạo đóng một vai trò tối thiểu trong quá trình ra quyết định.
Max Weber
Max Weber và Cơ quan hấp dẫn
Max Weber, một nhà xã hội học người Đức, là người đầu tiên đề xuất và mô tả Quyền uy (tiền thân của lý thuyết lãnh đạo lôi cuốn) trong tác phẩm Đạo đức Tin lành và Tinh thần của Chủ nghĩa Tư bản . Weber mô tả khả năng lãnh đạo có sức lôi cuốn là “một đặc điểm tính cách đặc biệt mang lại cho một người… những quyền hạn đặc biệt khiến người đó được coi như một nhà lãnh đạo. House (1976) đã xuất bản một lý thuyết về sự lãnh đạo lôi cuốn, trong đó ông mô tả các đặc điểm cá nhân của kiểu nhà lãnh đạo này là “chiếm ưu thế, có mong muốn ảnh hưởng mạnh mẽ đến người khác, tự tin và có ý thức mạnh mẽ về các giá trị đạo đức của bản thân ”(Northouse, 2004).
Tiến sĩ Fred Fiedler
Tiến sĩ Fred Fiedler và Lý thuyết Dự phòng về Lãnh đạo
Các 'Taylorist' tin rằng có một phong cách lãnh đạo tốt nhất và phong cách đó phù hợp với mọi tình huống. Fred Fiedler trong nhiều tác phẩm khác nhau đã tin rằng phong cách lãnh đạo tốt nhất là phong cách phù hợp nhất với một tình huống nhất định. Theo đó, Fiedler đề xuất Lý thuyết Dự phòng về Lãnh đạo và Thang đo Đồng nghiệp Ít được Ưa thích nhất để xác định xem liệu một người quản lý-giám sát cụ thể có phù hợp với nhiệm vụ lãnh đạo của anh ta hay không.
Rensis Likert
Lý thuyết lãnh đạo có sự tham gia
Lãnh đạo có sự tham gia đã được đề xuất và nêu bật bởi một số học giả bao gồm Tiến sĩ Rensis Likert (1967) và Gary Yukl (1971). Likert được biết đến nhiều nhất với Thang đo Likert, một công cụ đo lường được sử dụng để đo mức độ chấp nhận của một tiền đề nhất định. Lý thuyết của ông về phong cách lãnh đạo bao gồm những điều sau đây.
Phong cách lãnh đạo của Likert
- Có thẩm quyền khai thác - mà nhà lãnh đạo ít thể hiện nếu có bất kỳ mối quan tâm nào đối với những người theo dõi mình hoặc mối quan tâm của họ, giao tiếp theo kiểu hạ thấp, buộc tội và đưa ra mọi quyết định mà không cần tham khảo ý kiến của cấp dưới.
- Người có thẩm quyền từ thiện - quan tâm đến nhân viên và phần thưởng cho việc thực hiện chất lượng, nhưng chỉ đưa ra mọi quyết định.
- Tham khảo ý kiến - nỗ lực thực sự để lắng nghe ý kiến của cấp dưới, nhưng các quyết định vẫn tập trung vào người lãnh đạo.
- Tham gia - thể hiện sự quan tâm lớn đến nhân viên, lắng nghe cẩn thận ý kiến của họ và đưa họ vào quá trình ra quyết định.
Lãnh đạo có sự tham gia của Yukl
Yukl đã mô tả một phong cách lãnh đạo có sự tham gia tương tự nhưng sử dụng các nhãn khác nhau.
- Chuyên quyền - đưa ra tất cả các quyết định một mình mà không cần quan tâm hoặc tham khảo ý kiến của những người theo dõi
- Tham vấn - nhà lãnh đạo hỏi ý kiến và ý kiến của cấp dưới nhưng ra quyết định một mình.
- Quyết định chung - người lãnh đạo hỏi ý kiến từ cấp dưới và đưa họ vào quá trình ra quyết định.
- Ủy quyền - người quản lý-giám sát trao cho một nhóm hoặc cá nhân quyền ra quyết định.
Lý thuyết trao đổi nhà lãnh đạo-thành viên
Lý thuyết Trao đổi Lãnh đạo-Thành viên (LMX) đã được thảo luận rộng rãi bởi một số nhà khoa học hành vi tổ chức bao gồm Dansereau, Graen, và Haga, 1975; Graen & Cashman, 1975; và Graen, 1976. LMX dựa trên lý thuyết trao đổi xã hội và tập trung vào chất lượng của các mối quan hệ và tương tác giữa các nhà lãnh đạo và những người đi theo. Các học giả về tổ chức đã chỉ ra rằng các nhà lãnh đạo phát triển các mối quan hệ trao đổi riêng biệt với mỗi cấp dưới khi mỗi bên cùng xác định vai trò của cấp dưới. Theo Graen & Uhl-Bien như được nhấn mạnh bởi Gary Yukl, trao đổi chất lượng cao hơn giữa người giám sát với cấp dưới dẫn đến
- doanh thu ít hơn
- đánh giá hiệu suất tích cực hơn
- tần suất khuyến mại cao hơn
- cam kết tổ chức lớn hơn
- nhiệm vụ công việc mong muốn hơn
- thái độ công việc tốt hơn
- sự quan tâm và hỗ trợ nhiều hơn từ lãnh đạo
- tham gia nhiều hơn
- tiến bộ sự nghiệp nhanh hơn
Tiến sĩ Paul Hersey và Tiến sĩ Ken Blanchard
Tiến sĩ Paul Hersey
Tiến sĩ Ken Blanchard
Lãnh đạo theo tình huống
Lý thuyết lãnh đạo tình huống được đề xuất bởi Tiến sĩ Paul Hersey và Tiến sĩ Ken Blanchard. Bằng cách hình thành khái niệm, các nhà lãnh đạo lựa chọn phong cách lãnh đạo dựa trên sự trưởng thành hoặc trình độ phát triển của người đi theo. Lý thuyết của họ đưa ra cấu hình bốn góc phần tư dựa trên số lượng chỉ thị liên quan và hoặc hỗ trợ cần thiết để thúc đẩy một nhân viên nhất định hoàn thành một nhiệm vụ nhất định. Bốn góc phần tư được dán nhãn theo phong cách lãnh đạo tương ứng liên quan đến từng phần trong bốn phần của mô hình.
1. Chỉ đạo nhằm vào nhân viên hoặc thành viên kém trưởng thành nhất, theo đó người lãnh đạo chỉ sử dụng những lời lẽ chỉ đạo và không có hành vi hỗ trợ để động viên nhân viên.
2. Huấn luyện theo đó người lãnh đạo-giám sát sử dụng cả những lời nói và hành vi mang tính chỉ đạo, hỗ trợ cao trong tương tác của họ với nhân viên.
3. Hỗ trợ theo đó người lãnh đạo-giám sát kiềm chế các hành vi chỉ đạo và chỉ tập trung vào các hành vi hỗ trợ. Những nhân viên này tự làm việc tốt nhưng thiếu tự tin hoặc có thể bị choáng ngợp với một nhiệm vụ mới.
4. Ủy quyền theo đó người lãnh đạo-giám sát không cần phải đưa ra chỉ thị hoặc lời nói và hành vi hỗ trợ. Những nhân viên này đã trưởng thành đến nơi đến chốn, họ có đủ năng lực và tự tin trong nhiệm vụ và không cần ai phải dòm ngó.
Lý thuyết Con đường-Mục tiêu của Lãnh đạo
Lý thuyết mục tiêu con đường được phát triển bởi Martin G. Evans (1970) và Robert J. House (1971) và dựa trên Lý thuyết kỳ vọng của Victor Vroom. Giả định cơ bản chính là cấp dưới sẽ được thúc đẩy nếu (a) họ nghĩ rằng họ có khả năng làm việc (hoặc mức độ hiệu quả cao của bản thân); (b) tin rằng những nỗ lực của họ sẽ dẫn đến một kết quả hoặc phần thưởng nhất định; và (c) tin rằng kết quả hoặc phần thưởng sẽ đáng giá.
Lý thuyết mục tiêu - con đường được cho là nhấn mạnh mối quan hệ giữa
- phong cách của nhà lãnh đạo
- đặc điểm tính cách của người theo dõi
- môi trường làm việc hoặc bối cảnh.
Giống như lãnh đạo tình huống, các nhà lãnh đạo chọn giữa bốn hành vi lãnh đạo chính khi tương tác với cấp dưới, bao gồm
- chỉ thị
- ủng hộ
- tham gia
- theo định hướng thành tích, trong đó người lãnh đạo đặt ra các tiêu chuẩn cao về sự xuất sắc và tìm cách cải tiến liên tục.
Theo những người cung cấp lý thuyết lãnh đạo này, lãnh đạo thúc đẩy những người theo
- nhà lãnh đạo tăng số lượng và các loại tiền thưởng
- làm cho con đường đến mục tiêu rõ ràng thông qua huấn luyện và định hướng
- loại bỏ chướng ngại vật và tắc đường
- làm cho công việc hài lòng hơn.
Tiến sĩ Robert Greenleaf
Larry Spears
Lãnh đạo đầy tớ
Robert Greenleaf (1970 và 1977) đã xuất bản một bộ tiểu luận đề xuất một kiểu lãnh đạo mới tập trung vào người đi sau. Kiểu lãnh đạo đó là kiểu lãnh đạo đầy tớ. Tuy nhiên, những ý tưởng của Greenleaf về kiểu lãnh đạo mới này không thực sự bắt kịp cho đến giữa những năm 1990 khi Larry Spears mổ xẻ những ý tưởng của Greenleaf. Spears thu thập được từ các bài viết của Greenleaf 10 đặc điểm đề xuất của các nhà lãnh đạo đầy tớ:
- Lắng nghe
- Đồng cảm
- Đang lành lại
- Nhận thức
- Thuyết phục
- Khái niệm hóa
- Tầm nhìn xa
- Quản lý
- Cam kết vì sự phát triển của người dân
- Xây dựng cộng đồng
Kể từ khi Spears mô tả những đặc điểm này vào năm 1995, một loạt các nhà nghiên cứu về lãnh đạo đã công nhận các mô hình khái niệm về sự lãnh đạo của người hầu. Thêm động lực để khám phá và thúc đẩy các hình thức lãnh đạo có đạo đức hơn đã được đưa ra sau hậu quả của những thất bại đạo đức lặp đi lặp lại trong các tổ chức có thương hiệu lớn ở Hoa Kỳ trong thập kỷ đầu tiên của thế kỷ 21.
James McGregor BUrns và Bernard Bass
Tiến sĩ James McGregor Bỏng
Tiến sĩ Bernard Bass
Lãnh đạo chuyển đổi
Lãnh đạo chuyển đổi là hình thức lãnh đạo được nghiên cứu rộng rãi nhất từ những năm 1980 đến 2011. Lãnh đạo chuyển đổi lần đầu tiên được mô tả bởi James McGregor Burns và sau đó được Bernard Bass giải thích. Burns đã viết về hình thức lãnh đạo này trong tác phẩm quan trọng năm 1978 của ông Leadership, trong đó ông đối lập các đặc điểm của lãnh đạo chuyển đổi với lãnh đạo giao dịch.
Lãnh đạo chuyển đổi đề cập đến quá trình theo đó một cá nhân tham gia với những người khác và tạo ra một kết nối nâng cao mức độ động lực và đạo đức ở cả người lãnh đạo và những người đi theo. Bass giải thích rằng sự lãnh đạo chuyển đổi tập trung vào những người theo dõi và thúc đẩy những người theo dõi làm nhiều hơn những gì mong đợi bởi:
- Nâng cao mức độ nhận thức của người theo dõi về tầm quan trọng của các giá trị và mục tiêu của tổ chức
- Thu hút những người theo dõi vượt lên trên tư lợi của họ vì lợi ích của nhóm hoặc tổ chức
- Di chuyển những người theo dõi để giải quyết các nhu cầu cấp cao hơn
Bass, trong ấn phẩm năm 1985 về Lãnh đạo và Hiệu suất vượt ngoài mong đợi, đã phá vỡ sự lãnh đạo mang tính chuyển đổi thành bốn khái niệm bao gồm
- Ảnh hưởng lý tưởng theo đó người lãnh đạo-giám sát hoạt động giống như một hình mẫu về hành vi đạo đức và đạt được sự tôn trọng và tin tưởng.
- Động lực Truyền cảm hứng nhờ đó người lãnh đạo truyền đạt những kỳ vọng cao và truyền cảm hứng cho nhóm để vươn cao hơn
- Kích thích trí tuệ nhờ đó những người theo dõi-cấp dưới được kích thích để suy nghĩ bên ngoài, sáng tạo và đổi mới
- Cân nhắc Cá nhân hóa theo đó cấp dưới được cung cấp một môi trường hỗ trợ và người lãnh đạo quan tâm đến nhu cầu và mong muốn của từng nhân viên.
Tiến sĩ Bruce Avolio
Lãnh đạo đích thực
Lãnh đạo đích thực là một trong những phong cách lãnh đạo mới nhất được đề xuất. Trong giới Học thuật, nó lần đầu tiên được đặt ra bởi Tiến sĩ Bruce Avolio và Fred Luthans. Năm 2008, Walumbwa, Avolio và những người khác đã phát minh ra Bảng câu hỏi về lãnh đạo đích thực. Trong ấn phẩm đó, họ đã làm lại định nghĩa của khái niệm lãnh đạo:
Lãnh đạo đích thực là một mẫu hành vi của nhà lãnh đạo dựa trên và thúc đẩy cả năng lực tâm lý tích cực và môi trường đạo đức tích cực, để thúc đẩy sự tự nhận thức sâu sắc, quan điểm đạo đức nội tại, xử lý cân bằng thông tin và sự minh bạch trong quan hệ của một phần các nhà lãnh đạo làm việc với những người theo dõi, bồi dưỡng phát triển bản thân .
Từ định nghĩa này, Avolio và các đồng nghiệp của ông đã thu thập được bốn khía cạnh của Lãnh đạo đích thực bao gồm:
- Tự nhận thức
- Minh bạch quan hệ
- Xử lý cân bằng
- Quan điểm đạo đức nội tại
Các lý thuyết lãnh đạo ngầm
Các lý thuyết lãnh đạo ngầm là các lý thuyết không chính thức về lãnh đạo nằm trong suy nghĩ của mỗi cá nhân. Chúng là những lý thuyết về thú cưng mà chúng tôi đưa ra dựa trên niềm tin và giả định của chúng tôi về các đặc điểm của lãnh đạo hiệu quả.
Hanges, Braverman và Reutsch (1991) quan sát thấy rằng các cá nhân có niềm tin, niềm tin và giả định ngầm về các thuộc tính và hành vi giúp cá nhân đó phân biệt giữa
- các nhà lãnh đạo và những người theo dõi
- những nhà lãnh đạo hiệu quả từ những nhà lãnh đạo kém hiệu quả
- những nhà lãnh đạo đạo đức khỏi những nhà lãnh đạo xấu xa
Robert J. House và công ty và Gary Yukl giải thích rằng các lý thuyết ngầm được phát triển và hoàn thiện theo thời gian là kết quả của
- kinh nghiệm thực tế
- tiếp xúc với văn học (sách và các ấn phẩm khác)
- ảnh hưởng văn hóa xã hội khác
Hơn nữa, họ giải thích rằng những lý thuyết về vật nuôi này bị ảnh hưởng bởi
- niềm tin, giá trị và đặc điểm tính cách cá nhân
- niềm tin và giá trị chung về các nhà lãnh đạo trong văn hóa tổ chức và văn hóa quốc gia hoặc địa phương.
Cuối cùng, những lý thuyết ngầm này hoạt động để
- ràng buộc
- vừa phải
- hướng dẫn thực hiện quyền lãnh đạo.